哈佛商業評論全球繁體中文 12月號/2018 第148期

  • 出版日期:2018/12/01
  • 語言:繁體中文
  • 頁數: 132
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變革才能更上層樓

官僚制度似乎是管理的必要之惡,它削弱了組織的創意、人員主動承擔的精神,但企業始終無法擺脫它。然而,中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾近年採用激進的組織變革,卻能打破官僚結構,並創造好績效,成為管理界探討的案例。

由於在傳統官僚制度下,組織緊密結合,文化單一,受到新形態對手攻擊時,不易應變。因此海爾的執行長張瑞敏十年來,一直致力於打造一個組織,鼓勵每個人都成為創業家,讓每個人員都對顧客直接負責,最後創造了「人單合一」的做法,使得企業能靈活應變。海爾的這個變革,是將企業切割為四千多個小微企業,其中約有250個是直接面對顧客的單位,稱為「用戶」,其餘約有3,800個用來提供用戶零組件、人力支援等,這些單位稱為「節點」。用戶若不滿意節點的服務,可隨時撤換。到目前為止,這套模式運作十分成功,十年來海爾的營收每年成長18%。著名的管理學者蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)剖析了海爾的激進變革(見〈海爾打破層級七大驚奇〉)。

許多企業現在面臨轉型的關卡。轉型能否成功,關鍵在於領導人是否有足夠的領導力。美國著名歷史學家、普立茲獎得主古德溫(Doris Kearns Goodwin)在本期中,以美國總統林肯在南北戰爭時期,如何帶領人們從分裂走向融合為例,來說明轉型時期的領導人應具備哪些特質。林肯用他的信念(應廢除奴隸制度)感召民心;用他強大的情緒力量說服異己;用他慈愛的心取得士兵的信任和愛戴。在國家面臨轉型、意見分歧時,他絕不讓過去的不滿擴大,也不因個人好惡影響用人。林肯的領導典範應可給領導人極大的啟示(見〈林肯教你領導轉型〉)。

企業在研發出新產品後,常無法成功地將產品推向市場,這是因為銷售人員還在用銷售舊產品的方式,來銷售新產品。此時企業除了訓練銷售人員熟悉產品功能,也要教育他們改變銷售流程。因為顧客在決定購買新產品時,必須比過去花更多時間考慮,銷售人員必須重新思考可著力的時間點。企業也應塑造出鼓勵學習的文化,才能讓銷售員勇於開發新客戶(見〈新產品應該這樣賣〉)。本期也報導了一些台灣企業的最佳實務,包括國內航太製造領域的龍頭漢翔公司,以智慧化來提升效率,高達20%;台灣每年出團最多的康福旅行社(可樂旅遊),用資訊系統來打造競爭力;台灣大哥大靠搭售家電,衝出好業績。希望這些案例可給苦思如何成長的企業一些啟發。

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