經理人月刊 06月號/2017 第151期

13 人評分
  • 出版日期:2017/06/01
  • 語言:繁體中文
  • 頁數: 170
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【主題學習Back to Basics】你也做得到的Google式管理

究竟Google有什麼魔力,可以吸引全球最優秀的人才齊聚一堂,打造創新又有競爭力的產品?薪資和福利或許是簡單而直覺的答案,但每位Google人都告訴你的卻是,因為它對人的尊重,讓員工打從心裡認同它。怎麼做?任何企業和經理人都做得到。

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    【編輯台時間】

    管理的實驗室

    艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)出生於1955年,是美國普林斯頓大學電機碩士、柏克萊電腦科學博士。他待過有輝煌研發紀錄的貝爾實驗室和全錄(Xerox)帕羅奧圖研究中心(PARC),也陸續在昇陽(Sun Microsystems)和網威(Novell)當到高管。

    2001年,他加入Google,那年他46歲。創立於1998年的Google才3歲,兩位都出生於1973年的創辦人賴瑞‧佩吉(Larry Page)和謝爾蓋‧布林(Sergey Brin)大約28歲。

    在施密特與Google前同事合著的《Google模式》裡有這樣一段話:「身為經驗豐富的企業主管,我們加入Google時,懷抱的想法是要在這個地方引進『大人的監督管理』(adult supervision)……」結果如何?

    在不算長的時間裡,也許是2003年,當「大人們」提出的任何有里程碑、審核流程、產品上市時程的計畫,都被年輕的創辦人「打槍」以後,他們終於知道,「說到管理策略,在當時,我們只確知一點,那就是:我們在20世紀學到的很多東西是錯的,得從頭來過。」

    雖然我們無從得知詳情,但是這應該是一個職場上好的跨世代教學相長的範例:前輩不會倚老賣老,能夠謙虛地遺忘所學(unlearn);年輕創業家在願意接受「大人監管」的同時,也敢於堅持做自己,覺得看不慣、行不通、不知道的事,就說不,就努力嘗試新的方法。

    在看過資深的產品管理主管提出的一份完整的產品計畫書後,佩吉的反應是:你有見過哪個團隊超前計畫的時程?(如果沒有)那要這個計畫幹什麼?只會讓我們礙手礙腳,一定有更好的方法,去找工程師談談吧。

    這或許也預示了Google往後的「實驗管理」之路:處在VUCA(多變,volatility;不確定,uncertainty;複雜,complexity、模糊,ambiguity)的世界裡,他們只知道,已經被驗證過沒什麼成效的管理方式就不要勉強再用了,他們唯一能做的,就是「盡其所能地招募最優秀的工程師,然後放手讓他們自由發揮。」

    看似不足為奇的兩句話,許多企業或主管都說的出來,就看用什麼方法去做。從現在的時空來看,市值曾經飆破蘋果,達到世界第一的Google,要找人有什麼難?福利那麼好,誰會不想去!

    然而,Google對於人才的「執迷」,是在他們還很小、很窮的時候就這樣了。《Google超級用人學》裡提到,「Google在創業初期沒有錢延請菁英,不但1998年成立當年沒有營收,員工薪資在科技業也連續幾年敬陪末座,」甚至到了2010年,當時Google已經夠有名了吧,大多數決定加入Google的人,都還是自願減了薪而來的。

    在這本書裡,你可以看到Google對於人才的始終如一:沒錢的時候,就用沒錢的方式(出怪題、看學歷)找到好人才;有錢的時候,更要傾盡全力,提供最優渥的福利來徵才和留才。如同《財星》(Fortune)所說,Google會用一套嚴謹的分析方式,去想方設法提振士氣(rigorous analytical approach to morale)。

    在《財星》「2017年最佳工作地點」(Best Companies to Work For)名單裡,成立19年的Google已經11次入選,今年是第六度排名第一。這項調查不是公司自己準備很多資料申報角逐的,而是由各企業員工「匿名」替自己的公司打分數:在Google,有97%的員工說,他們的公司很棒。(At Google Inc., 97 percent of employees say their workplace isgreat.)而這群覺得公司很棒的人,在他們的盡情發揮下,讓全世界億萬人的每一天都「不能沒有Google」。

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