經理人月刊 08月號/2014 第117期

  • 出版日期:2014/07/30
  • 語言:繁體中文
  • 頁數: 176
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幫CEO解決問題的氣魄
仔細想想,管理顧問確實是一個很奇特的行業。

大老闆花大錢,請來一批外人,幫助他們解決自己在工作上沒辦法解決的問題。就像《麥肯錫新人培訓7堂課》這本書裡所說的,「麥肯錫的服務內容,就……

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大老闆花大錢,請來一批外人,幫助他們解決自己在工作上沒辦法解決的問題。就像《麥肯錫新人培訓7堂課》這本書裡所說的,「麥肯錫的服務內容,就是專門解決那些世界上各個企業與組織『怎麼也找不出答案』的問題。」

然而,按理說,大老闆各個都是身經百戰的產業專家,他們「怎麼也找不出答案」的問題,為什麼會寄希望於外(行)人呢?何況還是二、三十歲、商學院剛畢業的年輕人?

去年9月,《經濟學人》的熊彼得(Schumpeter)專欄,刊登了〈麥肯錫的未來〉(The Future of the Firm)一文,文章中先是提到顧問業面臨的困境,也談及麥肯錫(McKinsey & Company;麥肯錫人習慣稱公司The Firm)的危機與挑戰。文末,筆調轉至樂觀的諷刺:

「麥肯錫還擁有兩大資產:人才和知識。這家公司在招募聰明年輕人、把他們變成問題解決大軍的能力無人能及,而且它還有一個令人生妒的校友網絡,其中有許多校友都很樂意雇用他們老東家:2011年,有超過150名前麥肯錫人,手中掌控著年營業額超過10億美元的公司。」

這段話說明了,麥肯錫持續都能吸引到最頂尖的新血,而這些人才進去麥肯錫歷練個三、五年後(麥肯錫員工的在職年數平均3~5年),在未來都很有可能在全球大型企業理位居要津,並且很樂意再聘請自己的老東家當顧問,讓麥肯錫生意接不完。

從中也可以看出一個有趣的商業生態鏈:一群很聰明優秀的年輕人,擠破頭進入了麥肯錫,在高薪高壓的環境下,受到組織與前輩的嚴格要求和培訓,得以和大企業的CEO或高階主管一起談策略、解決問題;三、五年過後,這群問題解決高手就會四散到產官學界,回過頭來雇用他們的老同事或老東家。

管理顧問提供的專業諮詢,到底有沒有用?這是見仁見智的問題。但是成立於1926年的麥肯錫,年營收78億美元,全球雇員約1萬7000人,顯然埋單的客戶遠遠超過校友網絡。

這期封面故事,倒也不是要吹捧麥肯錫的服務到底有多好,而是想要探討一套「讓聰明人快速變得更聰明」的方法論。就像IBM前CEO路.葛斯納(Lou Gerstner)在《誰說大象不會跳舞》提到的,他23歲哈佛商學院畢業,就進入麥肯錫,第一項任務是為一家石油公司研究高階主管的薪酬計畫。「我對高階主管的薪酬一竅不通,對石油工業也一無所知。……幾天之後,我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。」

這段話裡,「幾天之後」這四個字,最引人好奇。「在麥肯錫的世界裡,員工必須加緊腳步趕快成長才行。」這是當年23歲的葛斯納的覺悟,也是這期封面故事探討的主題:如何讓自己在最短的時間內,提出有價值、有意義的見解,甚至能夠幫助企業解決他們怎麼也找不出答案的問題。

執行副總編輯 齊立文

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