大師輕鬆讀 第453期

  • 出版日期:2012/08/22
  • 語言:繁體中文
  • 頁數: 64
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【主題看板】突破隱性障礙 擺脫僵直性組織
當公司順利發展,持續成長,反應開始遲緩,創新開始停滯。這是許多大型成熟的企業組織面對的艱困處境,也是成就百年基業的考驗關卡所在。

【5分鐘摘要】隱性障礙 vs. 點子金礦
每家公司都有2樣東西:阻礙優秀點……

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    【主題看板】突破隱性障礙 擺脫僵直性組織
    當公司順利發展,持續成長,反應開始遲緩,創新開始停滯。這是許多大型成熟的企業組織面對的艱困處境,也是成就百年基業的考驗關卡所在。

    【5分鐘摘要】隱性障礙 vs. 點子金礦
    每家公司都有2樣東西:阻礙優秀點子浮現的隱性障礙……以及來自員工、能讓公司展現不同作為的聰明點子。

    12項原則突破8大隱性障礙

    【第1章 8大隱性障礙】
    每家公司都會存在一系列自然障礙,純粹來自公司的組織和運作方式。

    ● 障礙 1 逃避爭議
    ■ 障礙:人們有時會害怕提出想法,因為他們知道會造成高度爭議,處理起來會造成太大破壞。不幸的是,逃避爭議可能造成公司做蠢事。
    ■ 解決之道:把解決方案當成更大變革的一環,不是針對個人或某一專案。鼓勵員工從大局著想,以此回應,而不是從個人狹小的利益出發。

    ● 障礙 2 時間管理不善
    ■ 障礙:現在大家都很忙,有好主意卻找不到時間告訴主管是常有的事。他們不是時間管理不善,就是不夠珍惜自己的時間。
    ■ 解決之道:突破這個障礙要靠人們改變觀念和行為。讓他們看看自己如何管理時間,如何避免重蹈覆轍,看清他們的時間值多少錢。

    ● 障礙 3 抗拒改變
    ■ 障礙:人是慣性動物,因此,變革若無令人信服的理由,他們寧可保持現狀。此外,改變帶來壓力,特別是還不清楚這些變革對每個人的影響。
    ■ 解決之道:突破此障礙的方式是找出組織內部既有抗拒改變的地方,做點事情解放早就想到的好點子。營造一種樂於改變的文化,鼓勵變革而非恐懼或逃避。

    ● 障礙 4 組織壁壘分明
    ■ 障礙:對於大多數組織,壁壘分明是必要之惡。他們藉此形成可管理的單位,並有效分攤責任。不幸的是,壁壘分明也阻止了訊息流通、無法集中力量、削弱對外的控制。
    ■ 解決之道:既然壁壘分明不可避免,解決這個障礙的最佳方法就是提出整合連結所有部門的可行辦法。換句話說,你得拉下高塔變成隧道,讓大家可以分享資訊並協力合作。

    ● 障礙 5 來自管理階層的阻力
    ■ 障礙:有時人們不願意說出好主意是因為擔心上司的反應,或同事的看法。當這些阻力在幕後作崇,員工便會感到綁手綁腳。
    ■ 解決之道:解決這個阻礙績效提升的最好辦法是確立一個流程,讓好的構想浮出檯面,並以人人可用的客觀方式加以考慮。

    ● 障礙 6 差勁的假設
    ■ 障礙:有時,取得可以做出好決定的正確資訊是困難的。因此,很容易妄下錯誤結論。以不正確的訊息做出的決定,結果一定很糟。
    ■ 解決之道:破除這個障礙很簡單。要求每個人根據事實做決定。不接受任何人說:「我猜」或「我認為情勢如此。」只採用根據事實的資訊。

    ● 障礙 7 規模大小的問題
    ■ 障礙:有時候公司不分客戶群的大小,最後會因為過度服務一小群客戶而遭受財務損失。不在意規模大小,會讓機會流失。
    ■ 解決之道:這是個容易解決的障礙。別只看個別交易,要著眼大局。看清所有狀況,問自己有哪些小東西在花你的錢,然後設法解決。

    ● 障礙 8 既有流程
    ■ 障礙:當既有流程出了問題或運作效能不彰,就要設法解決。除非你建立一套升級的流程,否則明顯有助改善的點子仍舊不會有人理睬。
    ■ 解決之道:要破除這個障礙,就得建立一個強勁的變革流程,讓一些簡單的改善得以落實。注意這必須持續進行,而不是一次做完或做一次就算了。

    【第2章 突破障礙的12項原則】
    要突破8個隱性障礙,讓組織運作更有效率,有12項原則可以運用:

    1 執行長和大部分高階主管必須從一開始便積極支援任何改革方案。
    2 整個組織必須投入整體的變革流程。
    3 每個改革專案都需要「明星」或「捍衛者」,他們勇於挑戰現狀。
    4 推動改革專案,不應預設目標。
    5 要說清楚,推動構想者必須全權負責到底。
    6 把點子加進變革流程應該很容易,但要移除就難了。
    7 清楚表明討論和考慮任何構想務必根據事實和分析,而不是看法。
    8 真正讓變革生效的「祕密武器」是建立真正的共識。
    9 推動變革時,以增加收入為主,不要只想減少開支。
    10 變革流程一定不能干擾正常業務。
    11 執行一定要徹徹底底。
    12 變革流程也應該造成文化改造,而不僅僅是完成一個專案。

    【第3章 可預期的結果】
    最後能成功的,通常是那種能把事情簡單化的改革方案。最終結果一般來說可分為以下3類:

    ● 結果 1 降低複雜性
    從簡單的商業模式開始,隨後逐步變得愈來愈難與之交易的公司多到驚人。這不是蓄意造成的,而是制度一點一滴累加後的副產品。很多改革專案最後是讓這些公司重返原點,變得容易往來。

    ● 結果 2 經濟效益立現
    如果你相信改革方案可以增加25%淨收益,代表你只要延遲改革方案,每2周就會造成公司損失1個百分點。對一家10億美元的公司,延誤的成本約莫是每個工作日100萬美元。

    ● 結果 3 持續的文化變革
    當資深主管告訴她的財務部門,把例行的20頁報告減為10頁或更少時,文化變革就出現了。隨著員工愈來愈意識到成本和複雜性,並且知道公司正在全力降低它們,他們會比以往更加密切約束自己的行為。改變文化絕對不是一時的工作,即使你兼顧了獎懲,做到恰如其分。經驗證明,改革專案的適當期間大約是100天──再長就會失焦;短於100天則可能遺漏一些重要步驟。可依以下時程做計畫:

    0 草擬計畫──你需要6到8周時間做低調的規畫以組織行動。
    1 浮現點子──以4周時間讓每個人提出想法,並加以記錄。
    2 討論風險等級
    3 建立共識──以10周時間評估這些點子的價值、風險等級並且展開辯論。
    4 執行與追蹤──啟動前可能需要2周來做執行計畫。

    【延伸閱讀】《大師輕鬆讀》No.173 組織為什麼會生病?

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