大師輕鬆讀 第363期

  • 出版日期:2010/12/15
  • 語言:繁體中文
  • 頁數: 66
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【目錄】

三思而後行1:加入外部觀點
三思而後行2:參考其他選擇
三思而後行3:了解何時該尋求專家以外的助力
三思而後行4:管理自己感受到的各方影響力
三思而後行5:了解整個系統的動態
三思而後行6:正確而有系……

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    三思而後行2:參考其他選擇
    三思而後行3:了解何時該尋求專家以外的助力
    三思而後行4:管理自己感受到的各方影響力
    三思而後行5:了解整個系統的動態
    三思而後行6:正確而有系統地研判狀況
    三思而後行7:注意集體行為的影響力
    三思而後行8:評估運氣在所分析的系統中占有多少成分

    【主題看板】

    三思而後行 (Think Twice)

    人生是一連串決策的累積,小到選擇用餐地點、大到規畫個人生涯,每個人每天都會碰上無數的決策時刻,但是,就算每天都要做出許多決定,有多少人會認真想過從面臨抉擇,到最後展開行動、得出成果,究竟經歷什麼過程?一個品質好的決策,應該要能面面俱到,決策者必須了解事情的來龍去脈,思考問題各個面向,考慮各種可能選擇。《決策一本通》(How to Be a Better Decision Maker) 的作者亞倫‧巴克 (Alan Barker) 指出,大部分的決策,其實並未經過真正的思考,在做出決策前,必須仔細想過問題的真正原因是什麼、要達到什麼目的、會牽涉到哪些層面。要提高決策品質,就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷;也就是說,要做好決策,你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。

    導致錯誤決策的因素很多,比如人們經常忽略生活中的客觀事實,對資訊視而不見,因而做出非理性的決定。1986年1月28日,美國太空總署位於佛羅里達角的發射台,準備在不到攝氏13度的低溫下發射挑戰者號太空梭。挑戰者號太空梭上有一個重要零件叫作「O型環」(O-ring),在升空的前一晚,設計「O型環」那家公司的工程師強烈建議將挑戰者號發射的日期延後,因為資料顯示,O型環在低溫時會失去柔軟度,變得太硬而失靈,而且氣象預報顯示第2天氣溫將會驟降,而他們並沒有足夠證據確保O型環在那樣的低溫下能夠正常運作。但負責發射的主管團隊卻對這項關切不以為意、視而不見,決定讓挑戰號如期升空,升空後沒多久就發生火箭燃料外洩,太空梭在眾目睽睽之下發生爆炸。多數人都有認為自己非常理性的通病,但事實上卻比自己想像中更容易做出非理性的行為。

    除了非理性的因素,許多人對反對意見很抗拒,然而,在決策的過程中,必須納入多元意見,才能展現出問題的多面性。日本航空公司在作重大決策時,都要召集公司各個階層的代表一起討論。首先從第一線的基層人員開始發言,然後退出會議室,再輪到中階管理人員發言,發言後退出,接下來是副總和總經理發表意見,然後退出,最後留下幾個董事,一起討論,做出決策。這麼做是因為他們發現,如果高階管理人員先發言,基層主管或員工就不敢發表意見。事實上,往往是那些在戰場最前線的員工最先了解市場資訊和敵情,他們的意見最有價值。決策並不是一個人的事情,做出決定前,必須考慮基層員工能否實行,並且要詢問執行者對決策的意見,在推行上有何困難之處,收納各方的回應,才能點出被忽略了的重點,避免做出錯誤的決定。

    為了強化資訊蒐集與分析的能力,不斷有專家推出各種決策分析工具,協助決策者進行情報分析,了解局勢與環境。但即使擁有先進的工具與流程,依然不能保證做出來的決策一定是好的,因為人們在判讀資訊、取捨方案時,看似是理性的思考過程,實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響。真正能提升決策品質的關鍵,是在面對不確定的環境,知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢,同時坦承自己在作決定時,會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方,在決策過程中建立起規則與紀律,協助自己找出思考上的錯誤,避免誤判,維持決策的品質。

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