大師輕鬆讀 第358期

  • 出版日期:2010/11/10
  • 語言:繁體中文
  • 頁數: 66
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【目錄】

第1部分:全力了解並整合可行事業的5項要素
第2部分:將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
第3部分:推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據

【主題看板】

進……

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    【目錄】

    第1部分:全力了解並整合可行事業的5項要素
    第2部分:將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
    第3部分:推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據

    【主題看板】

    進入 B 計畫 (Getting to PlanB)

    對於自認為擁有絕佳創業構想的人,不妨先問自己一個問題:寧願在一個可能很容易就垮掉的計畫上投資大量時間與金錢?還是寧可做點測試、經常修改,然後得到一個更有機會成功的事業構想?相信大多數的人會選擇後者。要得知點子是否可行,唯一的辦法就是不斷進行測試與調整。每經過一次測試,就能獲得更準確的資訊,或者發現哪裡需要補強,擬定出更完備的事業計畫。一旦發現原有的計畫難以實行,就必須立刻調整方向,讓事業構想往可行的路徑繼續前進。

    駕駛風險管理公司原本是一家銷售車內攝影機的公司,攝影機可以對著車內或車外取景,當遇到特殊狀況會瞬間啟動影像儲存功能,將事件發生記錄下來。但是多數投資者卻對這項商品反應冷淡,於是創辦人找來了布魯斯‧摩勒擔任執行長並尋找其他發展潛力。摩勒本身是位行為矯正專家,他發現與其把攝影機當作商品行銷,還不如利用它來行銷行為矯正服務。

    摩勒認為真正的目標顧客,應該是擁有許多車輛的企業,這些企業可以與公司長期合作,以降低員工危險駕駛的情況,還能節省30%到90%的保險費用及賠償成本。摩勒開始思考:如何將販售商品的公司轉變為提供服務的公司,因此摩勒設計出一種經常性收入模式:駕駛風險管理公司為這些擁有許多車輛的企業顧客裝設和監控這些設備,分析資料並製作成報告。

    這項改變為摩勒募集到高額的資金,到了2006年,駕駛風險管理公司的設備已經裝設在4萬輛車裡,客戶包括有計程車公司、巴士公司和其他的交通運輸公司。營業額的成長非常快速,從2005年的1,500萬美元,成長到2006年的3,000萬美元。

    類似的故事也發生在卡麥隆‧葛瑞森身上。葛瑞森擁有一個廣播節目,內容主要是對外公布被當地衛生局列為衛生不佳的餐廳。葛瑞森知道大眾對於這種資訊非常有興趣,開始成立網站並發送電子報,上面列出北卡羅萊納州3個城市的衛生稽查報告,光在夏洛特一地就有3萬名訂閱者。但是葛瑞森也發現經營這份事業需要投入高額資金和人力成本,而且當政府單位數位化後,民眾就能進入衛生機關的網站查詢,他的服務便會遭到淘汰。

    葛瑞森開始改變策略,如果他能幫政府將這些報告數位化,或許也能從中獲利。於是葛瑞森跑到衛生局,簡報公司自行研發的軟體,可以持續追蹤被他們列為衛生稽查重點的餐廳,而衛生局確實也對這些軟體有興趣。葛瑞森決定將公司從出版事業轉型為軟體事業,最終為公司帶來了穩定的營收。到了2006年,公司在全美有了600個客戶,營收達到300萬美元。

    進入B計畫並不是一種退而求次的備案,反而是在A計畫不順遂時,針對缺失補強後推出的補完版計畫。相比之下,A計畫比較像軟體商搶先推出的beta版軟體,而B計畫則是功能完備的正式版。想讓新創事業脫穎而出,就要懂得運用能讓發展潛力變為確實可行的B計畫。

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