順勢合作

超越敵我關係,不必同心也能協力的思考策略

Collaborating with the Enemy : How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust

8 人評分
  • 出版日期:2017/10/25
  • 語言:繁體中文
  • ISBN: 9789863982852
  • 字數: 54,828
紙本書定價:NT$ 350
電子書售價:NT$ 245

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《順勢合作:超越敵我關係,不必同心也能協力的思考策略》Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don,t Agree with or Like or Trust

缺乏共識,合作是完成任務最好的方式嗎?
面對不認同、甚至不信任的人,可能合作嗎?
打破傳統合作框架,掌握三大原則,
隨情勢變化合作方式,差異再大都能共創雙贏!

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  • 詳細書訊

    跨部門的計畫,各單位都心懷自己的目標,暗中較勁,如何創造綜效?
    發現夥伴的價值觀完全不同,即使忍耐差異關係也不長久,可能攜手協力嗎? 
    過去的競爭對手轉身變供應商,從來沒有互信、甚至互相算計,難同心怎麼合作?

    我們心裡經常大喊「我絕不跟那樣的人共事!」
    但是我們知道似乎別無選擇,
    想改變現狀,不能只靠一己之力、不可能只跟看得順眼的人共事。
    我們要知道如何與差異極大的人並肩攜手,克服最大障礙,達成更大目標。

    以為合作需要和諧有共識、可以掌控事情走向,是不切實際的假設;
    認清難難有單一價值、接受彼此認知本來就不同,異己也能成夥伴。

    本書作者亞當.卡漢是國際合作專家,協助處理「南非種族隔離」、「哥倫比亞內戰」等內部矛盾嚴重的複雜問題,經歷橫跨歐、亞、非、美五十多個國家。二十多年來的經驗使卡漢了解,大家無法合作,通常是被狹隘僵固的合作概念所限制住了,他提出「順勢合作」(Stretch Collaboration)的概念與工作方式,突破合作的盲點:

    不要陷入「敵視症」,想法跟自己不同的人不必是敵人;
    合作從來不是唯一選項,不必掌控全局;
    捨棄狹窄的目標、準備迎向衝突,要讓參與的各方勢力產生連結;
    過程中拋開擁有最佳答案的迷思,實驗各種解決方案;
    不置身事外、不試圖改變對方,走入衝突核心,與合作者共創成果。

    掌握這一套異己也能成夥伴的方法,面對再複雜、分歧的狀況,也能持續朝目標推進。

    作者介紹

    亞當‧卡亨(Adam Kahane)

    社會企業里奧斯合夥(Reos Partners)創辦人,曾於太平洋瓦電(Pacific Gas and Electric Company)擔任企業規劃師,並在倫敦的荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)擔任全球社會、政治、經濟、環境與科技情境主管。

    亞當.卡漢的足級跡遍及全球五十多個國家,服務對象涵蓋:企業主管、政治人物、軍隊將領與游擊隊員、公務人員、同業工會人士、社運人士、聯合國官員、神職人員與藝術家等。議題涵蓋:經濟發展、司法改革、和平工作、氣候變遷、醫療保健、食品安全。

    二十多年的經驗使他了解,如果要解決全球日益複雜的議題,勢必要發展出更全面的協作方法,本書提出的概念「順勢合作」(Stretch Collaboration),幫助亞當.卡漢完成多項艱鉅任務,不只適用國際關係,更能套用在組織創新、企業整合,與家庭合作。

    譯者介紹

    戴至中

    政大新聞系畢,現為職業譯者。近期譯作有《小數據獵人》(合譯)、《資訊裂變:iPhone、超跑、無人機,全球經濟與想像力結晶的發展之路》、《鄉民公審》、《新型職場》、《你就是媒體》等。

    媒體推薦

    重量推薦

    劉必榮︱東吳大學政治系教授
    姚詩豪、張國洋︱大人學、ProjectUp創辦人
    彼得.聖吉(Peter Senge)︱《第五項修練》作者
    揚奇斯.維斯(Jan Kees Vis)︱聯合利華永續採購開發全球總監
    拉維.范卡特桑(Ravi Venkatesan)︱印孚瑟斯董事/印度微軟前董事長
    彼得.舒瓦茲(Peter Schwartz)︱Salesforce.com 資深副總裁
    馬克.特瑟克(Mark Tercek)︱高盛前常務董事
    阿倫.麥拉(Arun Maira)︱波士頓顧問集團前董事長
    佩雷斯(Luis Raúl Gon zález Pérez)︱墨西哥國家人權委員會委員長
    史蒂芬.何達特(Stephen Huddart)︱麥康納家庭基金會會長
    彼得.葛馬克(Peter Goldmark)︱,洛克斐勒基金會前會長
    詹姆斯.蕭(James Shaw)︱紐西蘭國會議員

    「這是一本很發人深省,而且很務實的書。不打高空,也不會堆砌一些陳義過高的文字,值得所有有興趣解決衝突的讀者細細咀嚼。 」──劉必榮,東吳大學政治系教授

    「亞當.卡漢投身實際的挑戰,幫助眾人推動社會改革,並在這樣的背景下展現出簡單與敏銳的洞見,他提出力與愛是為我們畫出個體和集體歷程的兩條軸線。我們若是不精於力與愛的平衡,就難以實現深刻與持久的改革。」──彼得.聖吉(Peter Senge),《第五項修練》作者

    「卡漢點出我們每天面臨的重要挑戰:在面對衝突且無法對未來建立共同願景的局勢下,我們如何一起前進?他推翻正規的做法,提出新的合作取向,更加適用於我們所遭遇的困難現況。」──揚奇斯.維斯(Jan Kees Vis),聯合利華永續採購開發全球總監

    「亞當的書幫助我了解到, 不管是公司內的策略議題,還是衝突、貧窮或氣候變遷之類的社會挑戰,迫切的問題全都要靠有切身利害和有權行事的人一起投入公開對話,才能聯手診斷並全心朝目標一同前進。在書中,亞當鞭辟入裡,談到要做到這點所需要的領導力。每位反躬自省的領導人都非讀不可。」──拉維.范卡特桑(Ravi Venkatesan),印孚瑟斯董事/印度微軟前董事長

    「我們的社會面臨相當嚴峻的問題,貧窮、不公不義、不永續、貪腐,而且靠正規的手段也解決不了。利益衝突和對未來方向的不確定性正導致癱瘓與怠惰。亞當.卡漢提出的工具可以幫助我們打造出共享進步與獲利的未來。」──彼得.舒瓦茲(Peter Schwartz),Salesforce.com 資深副總裁

    「在《順勢合作》中,亞當.卡漢指出,看不對眼的人其實可以一起解決重大挑戰。不管在我們的企業、政府、社群還是個人生活中,這本可觀又即時的書能使我們受益。」──馬克.特瑟克(Mark Tercek),高盛前常務董事

    「聖雄甘地說過:『去成為你想要在世上看到的改變。』他的人生所體現出的真理則更為深刻—假如想改變世界,那就得改變自己。因此,他的自傳便以《我對真理的實驗》(My Experiments with Truth)為名。有許多國家曾找亞當幫助他們改變局勢,而他與當地人往來的故事則顯示出,他得到比甘地更深刻的洞見。《順勢合作》描述出真實又動聽的故事。」──阿倫.麥拉(Arun Maira),波士頓顧問集團前董事長

    「亞當.卡漢提出扎實又明確的方法,並用他在參與諸多合作專案的經驗來印證,號召我們跳脫局勢框架並回過頭來改造,他呼籲從改造自我做起。」──佩雷斯(Luis Raúl Gon zález Pérez),墨西哥國家人權委員會委員長

    「如果要突破我們遇到的險境,那就要學會與我們不認同的人合作。亞當.卡漢汲取自己的經驗,使不共戴天的敵人得以在南非、北愛爾蘭和哥倫比亞等地建立起和平社會。當我們不得不與『其他人』合作時,他所分享的洞見與啟示就能派上用場。《順勢合作》就如同《孫子兵法》與馬基維利的《君主論》一樣有效。」──史蒂芬.何達特(Stephen Huddart),麥康納家庭基金會會長

    「我們有多少人夢想過,要研發什麼方法來幫助他人解決『不可能』的問題,並銜接『跨越不了』的鴻溝?亞當.卡漢走出了這條路。去閱讀、傾聽、吸收、消化吧。」──彼得.葛馬克(Peter Goldmark),洛克斐勒基金會前會長

    「決策的品質大部分有賴於決策的過程。但大多數國家的政治卻使我們互相對立。假如要解決當前的重大挑戰,不管是氣候變遷、經濟分歧,還是社會解體,我們必須學習與我們認定的敵人合作,亞當指出做到這一點的方法。」──詹姆斯.蕭(James Shaw),紐西蘭國會議員

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    書評

    • leon40303 leon40303寫了書評。
      最終的答案並不是特別難理解 但要經過整本書的洗禮 才能夠真正明白其中的奧妙 主管、領導人都該看的一本好書
    完整書評列表(1)

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    • joyclairehu7 joyclairehu7分享了劃線。
    • vick0427 vick0427分享了劃線。
      第三,在參與和扮演的角色上,我們不應再企圖改變他人,應該試著改變自己。順勢合作深
    • tacko.tsoi tacko.tsoi分享了劃線。
      公開傾聽使我們能發現可能的選項,它等於是在培養重新留意的能力。
    • tacko.tsoi tacko.tsoi分享了劃線。
      順勢合作為什麼讓人卻步,在於我們必須承受這種消磨耐心又鬆散的實驗和重復。
    • tacko.tsoi tacko.tsoi分享了劃線。
      管理學教授彼得.聖吉說:「大部分的領導策略從一開始就注定失敗。發起改革的領導人常像是園丁緊盯著植物拜託它:『長大吧!多加把勁試試!你可以的!』卻沒有園丁試著拿『想要』長大來說服植物,假如種子沒有長大的潛力,任誰都無法帶來改變。」[7]順勢合作就像是園藝,我們可以為枝繁葉茂的集體努力創造一些條件,但卻無法規定要它這麼做。
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