明天的遊戲規則

運用數位槓桿,迎向市場新局

  • 出版日期:2016/10/01
  • 語言:繁體中文
  • ISBN: 9789861342863
  • 字數: 83,818

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為何迄今台灣品牌多數走不出國門?
為何台灣臉書活躍率冠全球,市場上卻見數位空洞?

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詳細書訊

◎不到半世紀,音樂產業歷經黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流模式。
◎影視娛樂方面則從電影→電視→隨選電視,乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。
◎零售日常用品傳統以街角雜貨店為主要經營模式,但雜貨店功能被連鎖超商置換。
◎Line在台灣的普及,讓電信業者語音收入大減。
◎Uber在全球各市場,嚴重地挑戰傳統重度管制的計程車業經營。


數位浪潮正席捲全球,
不僅挑戰實體零售經營邏輯、顛覆媒體生態與獲利模式、改變製造生產格局,
更將撼動台灣70萬金融人員金飯碗!
要在這場淘汰賽中存活,本書告訴你不能不知道的遊戲新規則!

台大商學院教授黃俊堯老師,因見到國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感,甚至已落入「數位空洞」景況,馬雲更調侃台灣的網路產業發展是:「起得大早,趕個晚集。」因此撰寫《看懂,然後知輕重》一書,期望成為一本讓台灣企業界看懂目前數位發展的指南。

還在拿「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」當作安於現狀的託辭嗎?

數位新局裡,企業經營必須掌握以下新邏輯,才能免於被數位推土機鏟輾!

在本書中,黃俊堯老師提出台灣各產業需活用五種數位槓桿,且如果能將五種數位槓桿結合成一部「數位推土機」,那麼各產業將能照顧到線上線下的所有顧客需求,甚至能夠一舉將台灣品牌推向世界:

一、統合顧客體驗的客群經營槓桿
   
星巴克自我界定為「以咖啡來經營人」而非「為人提供咖啡」的事業。隨著各種數位可能的出現與顧客行為的變化,長時間對焦於顧客,進行多軸線新創與轉型,提供與顧客切身攸關的虛實整合體驗。

二、數據驅動的價值創造槓桿
    
中國央視春晚「搖一搖送紅包」活動中,微信被搖了72億次。「搖一搖」顛覆收視率調查,蒐集更詳細的節目收視戶地理、行為、社交、人口相關數據,替騰訊在廣告、零售等領域創造新價值開一扇新大門。

三、發揮創意的價值溝通槓桿
   
VOLVO汽車在美國超級盃足球賽總決賽當晚,以一部VOLVO汽車的成本,「偷」了當晚球賽轉播中其他各大車廠共花費6000萬美元預算製播的電視廣告。

四、成本結構牽引的規模經濟槓桿
   
歐樂B針對電動牙刷建購B2C物聯網系統。技術成熟後,發展Oral-B Developer Program平台,吸引互補的服務提供者進駐,深化鞏固數位經營上由成本結構所帶來的規模經濟優勢。

五、跨越疆界的營運範疇槓桿
   
豐富化的服務能提高用戶終身價值。Amazon靠書籍、京東靠3C產品,聚攏大量客群,而後才經營其他品類以擴大戰果。Uber按需叫車的媒合服務取得規模經濟後,才開始嘗試貨運等周邊變形業務。

本書延續上一本著作對於台灣如何因應數位變局之討論,更聚焦地幫助企業在數位新局裡,就經營面所需掌握的新邏輯部分提出建言,希望台灣各界能正視這股不可擋的數位趨勢潮流。

面對數位變局,仍有部分企業以「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」做為推託,不呼應改革潮流。其實,若懂得靈活運用數位槓桿,台灣本土市場已足夠供各產業初步展現數位經營的規模經濟,並更能深化客群經營成果,創造未來的無限商機!
 

作者簡介


黃俊堯

台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
倫敦商學院(London Business School)行銷學博士


自1997年起,即涉入互聯網研究迄今。相關研究持續在國際學術期刊中發表。教學方面,聚焦於數位行銷,在台大校內各層級與針對企業人士的授課上,有豐富經驗。2009至2013年間,受邀介入全球參與人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge,是彼時華人地區唯一參與其策劃與評審的學界人士。

研究與教學之外,黃教授歷年累積的市場顧問經驗,涵蓋零售、金融、科技、互聯網與顧問等行業。著眼於國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感,甚至已落入「數位空洞」景況,曾出版《看懂,然後知輕重》一書,為台灣企業界導覽「互聯網+」新局。

綜合近期業界互動與授課時感受到各業面臨數位變局的焦慮與壓力,黃教授進一步寫成《明天的遊戲規則》一書。本書透過闡述五種「數位槓桿」以及這些槓桿綜合應用後所形成的「數位推土機」效果,說明企業與企業經理人不能不掌握的新經營邏輯。針對企業界近期屢見的徬徨,本書探討企業因應數位新局時,在策略面、行銷面、組織面、營運面上進行根本性、全盤性檢討與重啟(reset)的必要。面對台灣市場上多見其「形」,少見其「神」的數位轉型,以及隨之普遍的數位空洞現象,本書務實地整理出一系列問題的根源。

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  • cch140097 cch140097分享了劃線。
    〈行銷短視症〉一文則指出,企業必須試著認知自己的本質,並非在於製造產品或提供服務,而在於竭盡全力經營顧客。換句話說,企業必須瞭解,在模式更迭的必然中,當下所經營的產品或服務,其實都只是方便法門。而這方便法門,為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單:除了金融操作外,企業的每一分營收,都來自顧客。因此,企業的經營就是顧客的經營
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    以2006年上線的Spotify為例,到了2015年底已有8900萬名活躍用戶,並有超過2800萬用戶是付費的訂閱用戶。Spotify目前已成為全球傳統意義裡音樂產業的關鍵獲利來源。其2015年有近九成營收來自訂戶費用,而營收中則有84%支付版稅給傳統意義下的音樂產業參與者。
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    此外,談到因數位發展由「2.5維」轉至「3維」的客群經營,某些行業在轉型過程中因為資源的有限性,也因為新舊經營模式間可能有的扞格,還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」,乃至「是否必須主動放掉缸中舊水,重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇,恰恰就是克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)以《創新的兩難》一書所討論的「兩難」問題。
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    找到有效率的方式導入水源(客源管理)。 管理缸內現有存水的水溫(顧客關係)。 管理滲漏(留客管理)
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    簡言之,顧客導向的經營觀,將企業經營等同於顧客經營。
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