好問題,建立好關係

轉變工作、人際和家庭的337個關鍵問題

Power Questions : Build Relationships, Win New Business, and Influence Others

  • 出版日期:2014/04/02
  • 語言:繁體中文
  • ISBN: 9789862418550
  • 字數: 74,156
紙本書定價:NT$ 300
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“賈伯斯督促產品開發人員:「繼續改進,好還要更好。」”

想知道如何讓產品賣得更好?
該如何跟盛怒下的老闆溝通?
想瞭解怎麼跟任何人都聊得來?

《紐約時報》、《富比士》、美國《商業週刊》競邀的人際溝通專家教你
33種情境×9類需求×337個中英對照問題,讓你跟誰開口都沒問題!

問對問題,比答對答案更有威力!
善用發問的力量,可以大幅提升工作效能及人生的品質,改進人際關係;也可以推銷更多的產品、服務與構想;甚至還可以激發他人意想不到的潛力,並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力!

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溝通專家索柏以34 個簡短的章節,用實際生活案例,呈現出好問題如何改變對話的內容、以及身處的狀況,並且說明如何運用這些問題的方法與時機。

●    同事向你抱怨壓力太大,工作起來倦怠又無力,怎麼接話?
   你可以表達關懷的問:你為什麼要做這個工作?Why do you do what you do?
   簡單一句話,可以引導想像對工作的期待與熱情,遠勝過只是當情緒垃圾桶。

●    碰到老闆在面前盛怒狂飆同事,想幫同事解圍嗎?
   你可以適時插一句:你希望他們改進哪些地方?What do you wish they would do more             of? 就可以幫助引導改變對話重點。

●    想要讓對方打開話匣子,說出不輕易告訴外人的故事,怎麼引導呢?
   試試:你是怎麼開始的? How did you get started?
   這個問題可以觸動對方心底的熱情與快樂。

當你想鼓勵周遭的人全力以赴,該怎麼開口?
試試:你最多只能做到這樣嗎? Is this the best you can do?
這個問題格外有威力,可以幫助他人發揮潛力,達成他自認為辦不到的事。

作者簡介

安德魯‧索柏(Andrew Sobel)

顧客關係專家,擅長透過各種技巧與策略,協助企業贏得長期的顧客忠誠,在業界聲譽卓著,是《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《紐約時報》(New York Times)以及《今日美國》(USA Today)等重要媒體的邀訪常客。

傑洛‧帕拿(Jerold Panas)

知名的公益事業管理顧問,輔導對象多為公益團體的執行長、董事以及教育訓練專家,現為帕林顧問公司(Jerold Panas, Linzy & Partners)執行長,該公司是全球最大的公益事業顧問公司,主要協助非營利組織和基金會的募款事宜。

譯者簡介

顧淑馨

台灣大學歷史系畢業,淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會,並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯,譯作包括《簡單讀懂麥可‧波特》、《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沉默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。

精彩試閱

情境 10 你最多只能做到這樣嗎?

時間是 1983 年底。蘋果公司即將宣布推出麥金塔電腦(Macintosh)。它獨創的一些特色:如用手移動的滑鼠、圖形使用者介面等等,將形塑隨後數十年的個人電腦世界。

且讓我好好描述那個場景。
史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)很希望他介紹的創新產品,能夠引起媒體爭相大幅報導。他的戲劇感誰也比不上:要有鼓聲、號角聲隆隆,以象徵新時代的來臨。

現在請回想 1984 年,第十八屆美式足球超級盃(Super Bowl)決賽。很少人記得有哪些球員上場。更少人記得兩隊的得分。

然而看過那場比賽的人,都忘不了蘋果的廣告。一名女子穿著田徑服,衝進坐滿表情呆滯男性的禮堂。她拿起一把大鐵錘,用力擲向龐大的電影銀幕,銀幕上是獨裁者在講話的鏡頭。那則廣告至今已有近 20 年歷史。當年它屢獲各種獎項。如今這段視頻已成為經典,仍會引人津津樂道。
在蘋果總公司,在推出麥金塔及廣告前的那幾個月,員工們拚命加班趕工。日日熬夜。午餐在工作台上解決。賈伯斯則在走廊上不斷的走動。

賈伯斯督促產品開發人員:「繼續改進,好還要更好。」
賈伯斯總是要求蘋果的每樣產品,一定得不同凡響。在他兩度擔任蘋果執行長期間,這種力求生產「偉大得離譜」的產品,構成一股強大而毫不妥協的力量。賈伯斯的確非常人,他不止引起一種產業,而是 5 種產業的革命:桌上型電腦、音樂、行動電話、零售、甚至卡通動畫業(透過皮克斯公司(Pixar))。

筆者想提一件事。有一天賈伯斯來到麥金塔總工程師的辦公室。他要對方:「開機。」他指著放在工程師桌上,即將成為革命性桌上型電腦的模擬機。

開機花了幾分鐘。那是因為需要測試記憶體、啟動作業系統及完成其他的起始作業。
賈伯斯對總工程師說:「你們一定要加快開機的速度。」說完就走了。
數週後,經過不眠不休的改良新電腦的效率,這位總工程師驕傲的向賈伯斯展示,他們如何努力的稍稍縮短了開機的時間。

賈伯斯問他:「你最多只能做到這樣嗎?」說完又是不客氣的轉身離開。
再經過許多無眠的夜晚,麥金塔團隊終於又削減了幾秒鐘。他們再次與賈伯斯開會時,賈伯斯仍然不滿意。可是這次並未再嚴加責備,只是用迷離的眼神,瞪著那個原型產品。他陷入思緒中。當總工程師開始說明,或許還有幾個方法可以再改進開機時間,此時賈伯斯打斷他。

他說:「我一直在想這件事。」他的聲音因激動而提高。「將來會有多少人使用麥金塔?100 萬?不是,我打賭不出幾年,就會有 500 萬人,每天至少打開一次他們的麥金塔電腦。假設你們可以去掉 10 秒鐘的開機時間,再乘以 500 萬用戶,就等於每一天省下 5,000 萬秒。一年下來,可以折合成幾十個人的壽命。所以如果你們可以讓開機快 10 秒鐘,就可以省下至少十來條生命。」

賈伯斯最後說:「所以值得再減少 10 秒!」
麥金塔的工程師團隊認為不可能。但他們受到賈伯斯的激勵,不,是受到他亟欲替人類省下幾十億秒浪費的時間所驅使。於是再度投入心力,幾天內就成功的把開機時間又縮短 10 秒鐘。

賈伯斯於 2011 年 10 月 5 日辭世,享年 56 歲。由於他無與倫比的創新和魄力,使蘋果成為全世界最有價值的科技公司。多虧了賈伯斯,「我們最多只能做到這樣嗎?」這個問題融入了蘋果的企業文化。

在工作上你周遭有多少人確實做到了全力以赴?
距麥金塔上市 11 年前,美國國務卿亨利.季辛吉(Henry Kissinger)拿起電話,把他的特別助理溫士頓.羅德(Winston Lord)叫進辦公室來。

羅德才華出眾,後來做過美國駐中國大使,也當選過聯邦眾議員。季辛吉的指示簡單明瞭,甚至是例行公事:他吩咐羅德撰寫一篇總統的外交政策報告。羅德很清楚,這位上司要求每個替他工作的人都要竭盡所能,然而就連他也對之後發生的事感到很意外。

(也許羅德忘記了,季辛吉唸哈佛大學時,他的學士畢業論文就很不尋常,題目是:「歷史的意義」(The Meaning of History),篇幅竟然多達 377 頁!)

羅德自己記述那段經過:

我寫了內容很不錯的外交政策報告草稿,交給季辛吉。第二天他把我叫進辦公室,說:「你最多只能做到這樣嗎?」我說:「亨利,我覺得我已經盡了全力,不過我會再重寫。」於是我回去,過了幾天交出第二篇草稿。他又是第二天把我叫進去,問道:「你確定你最多只能做到這種程度?」我說:「是的,我真心認為已經不能再好。不過我願意再試一次。」總之,同樣的情況重覆了 8 次,我交出 8 份草稿;每一次他都說:「你最多只能做到這樣嗎?」所以等我交出第九份草稿,當他翌日叫我進去,問我同樣的問題時,我真的氣不過,我說:「亨利,我已經絞盡腦汁,這是第九份草稿。我知道這是我的極限:我再也無法改進一個字。」他這才看著我,說:「這樣的話,我現在可以看看報告內容了。」

季辛吉是要求嚴苛的主管。但是在他手下工作的人,所做出的成果毫無疑問都是他們一生當中水準最高、品質最佳的。這也難怪。固然他們是第一流的超強團隊。不過最要緊的是季辛吉的訓斥:「你最多只能做到這樣嗎?」

這個問題格外具有威力。使用時應謹慎小心,以免把別人逼得要發狂。不過該用還是要用。你可以幫助別人達成他自認辦不得到的事。

當你想要促使他人發揮自身能力到極致,當你需要某人能力範圍內最好的表現時,就問對方:「你最多只能做到這樣嗎?」

運用問題的建議
「你最多只能做到這樣嗎?」

這個問題應該保留於適當時機使用,亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力,達到他再也多不出一分的能力極限。

我們經常在需要做到最好時,卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律(Gresham’s law)說得好:「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格,卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書,只求勉強過關,卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。
漫不經心已泛濫成風。

問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰,並專注於本身真正的所長。

使用問題的時機
●當你要求屬下為你完成一項工作或專案。
●當你想要鼓勵孩子更加努力。
●最好是,當你在完成一個專案時,無論是撰寫報告、回覆提案邀請書(RFP)、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園,請捫心自問:「我最多只能做到這樣嗎?」

同樣問題的其他問法
●「還有沒有進一步改善的空間?」
●「還有什麼辦法可以把這做得更好?」

後續問題
●「是什麼令你無法再進一步?」
●「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎?」
●「這當中哪裡做得最好?哪裡還可以改進?」

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