大師輕鬆讀515:用 7 塊創新積木堆出樂高傳奇

  • 出版日期:2013/12/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 17,187
電子書售價:NT$ 90

本書為流動版面EPUB,適合用 mooInk、手機、平板及電腦閱讀。

2003 年,甫獲《財富》雜誌封為「世紀玩具」短短 3 年之後,樂高公布公司史上最大虧損,而且瀕臨破產邊緣。但就在 2007 至 2011 年全球景氣衰退之際,它的稅前獲利卻成長 4 倍。究其原因,樂高做錯、做對的正是企業界廣泛使用的 7 項創新原則。

原文書特色
★《華爾街日報》、《富比士》、《成功雜誌》等多家媒體好評推薦 
★ 暢銷書《長尾理論》作者 Chris Anderson 好評推薦

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本期目錄
主題看板 你熟悉的樂高,你沒聽過的傳奇
第 1 部 創新 7 原則及樂高的衰敗
第 2 部 精通創新 7 原則改造樂高
延伸閱讀 不創新就淘汰

主題看板

你熟悉的樂高,你沒聽過的傳奇

樂高是許多人的童年玩伴,也是許多創意的啟蒙。光是 6 塊樂高積木就能玩出 9 億 1500 萬種以上的組合,也難怪它能在 2000 年打敗泰迪熊與芭比娃娃,被《財富》雜誌封為「世紀玩具」。

但是新世紀的到來也意味另一個變局的開始。面對數位浪潮的衝擊,許多孩童迷上電玩遊戲;加上專利權到期,大批競爭者削價競爭,樂高不得不有所回應:它從外部請來當時赫赫有名的企業改造專家,遵循業界奉行的創新7原則,大搞破壞性創新、積極布局藍海,結果卻是更大的虧損,甚至淪為獲利最差的品牌。

樂高就這樣玩完了嗎?許多觀察家都抱持悲觀的態度。因為這些創新原則都救不了樂高,恐怕也沒有其他靈丹妙藥了。接下這個燙手山芋,同時也是樂高創辦人的孫子卻靈機一動,頓悟樂高系統不只是遊戲系統,同時也是營運系統──就像樂高積木每個零件都能和其他零件結合一樣,樂高應該創造一個一致性、可擴充的玩具世界。最要緊的是這次他一定要把那 7 個創新原則做對。事實證明,他做到了,而且成果斐然。

曾任瑞士洛桑國際管理發展學院創新與技術管理學教授的大衛.羅伯森,研究過麥當勞、百思買等多家卓越公司的案例,在2008 年接觸樂高之前從來沒看過如此複雜的創新管理系統,也沒見過如此戲劇性起死回生的歷程。當許多創新聚焦在巨大的產業變革或是領導人身上,樂高卻回到自己相當傳統的系統裡,找到持續創新的方法,也因此特別值得借鏡。本書便是羅伯森迫不及待要告訴世人的樂高傳奇。

第 1 部創新 7 原則及樂高的衰敗

電玩遊戲、MP3 播放器及各種高科技玩意兒在 20 世紀末進入全球玩具市場,也向樂高宣告新挑戰的到來。儘管這家公司一直以來不斷創新,但卻突然發現自己處於落後的追趕模式。為了扭轉局勢,樂高根據 7 個企業界最廣為人知的創新理論,推出野心勃勃的成長策略。這些在其他公司似乎可以化腐朽為神奇的點子,卻幾乎將樂高擊沉,整間公司有如捲入死亡漩渦。

樂高成立於 1934 年,由科克.克里斯蒂安森創立於丹麥比隆市一間小型木匠工坊。公司名稱取自兩個丹麥字:「leg godt」,意思是「好好地玩」。科克的使命是:「鼓舞和培養明日的建築家。」他對「只有最好的才夠好」原則滿懷熱忱。

整個 1960 年代,樂高開始銷售產品到西歐各國,再打入美國、亞洲、澳洲和南美洲,逐漸擴大它的市場。到了 1970 年代初期,樂高集團當時已經雇用 1000 名員工,創造丹麥約 1%工業出口額。到了 1990 年代晚期,公司已經成長為在世界 6 大洲擁有 45 家公司的集團,雇用近 9000 名員工。

不過,隨著公司進入 1990 年代,營收再次觸頂。正當樂高拓展業務進入新市場之際,錄影機、電視遊樂器、有線電視和電腦一一問世。不僅如此,樂高互相咬合的積木專利權也到期。

為對抗這場戰爭,樂高聘請丹麥企業改造專家保羅.普羅曼擔任財務長及後來的營運長。普羅曼立刻以企業界普遍流傳的 7 項原則為基礎,訂定野心勃勃的時程表:

原則 1 打造創新文化

新的樂高經營團隊推出一系列令人目眩、野心十足的大膽嘗試,但大多因為缺乏徹底執行而以失敗收場。

原則 2 強化顧客導向

樂高試著開發橫跨兩個世界的虛擬樂高玩具,發展有關正邪對決的故事場景。雖然一系列《星際大戰》授權玩具造成轟動,但大體上來說,樂高其他許多新產品構想都一敗塗地。

原則 3 探索所有可能性

樂高嘗試同時很快地推出多種新玩具系列想搶占市場,而不是努
力持續地依序一次推出一種新產品。在銷售成績因為市場狀況疲軟的時候,所有這些計畫一次就耗盡公司的資金來源。

原則 4 保持開放──關注群眾

樂高確實開發出一套專屬的樂高數位設計師軟體,可以讓消費者自行設計自己的樂高組件。然後工廠便會組裝實體玩具組合,再送到顧客手中。這項服務大受歡迎,只是一直賺不到錢。

原則 5 嘗試破壞性創新

為了試圖對抗電玩遊戲產業,樂高推動代號為「達爾文」的雄心壯志計畫。但不幸的,「達爾文」企圖在太短時間內完成太多工作,結果導致計畫脫離正軌。

原則 6 航向藍海市場

樂高推出樂高電影工作室史蒂芬史匹柏電影製作組合,讓孩子利用樂高積木製作逐格動畫。在美國市場還算受歡迎,但在其他地方銷售慘澹。

原則 7 雇用多元化及具創意的人才

樂高緊急向外招募在全球各地衛星辦公室工作的績優人才,但最後證明這些新聘人員難以管理,幾乎不可能融入樂高的企業文化。

樂高執行創新 7 原則的成效太差,以至於到了 2003 年,公司已經瀕臨破產邊緣。克伊爾德任命自己為臨時執行長,同時指定樂高創辦人的孫子納斯托普,接掌樂高的日常管理工作。新任管理團隊面臨的挑戰令人卻步而且規模龐大:

■ 樂高集團 2003 年的營業額比 2002 年短少 30%。

■ 樂高已經喪失所有核心市場上的領導地位。

■ 公司債務已經攀升至 8 億美元。

■ 預估樂高在 2004 年將有 1.6 億美元負現金流量,而且公司的淨虧損將暴增到 3 億美元左右。

■ 內部研究發現 94%的樂高產品組合沒有獲利能力。

■ 樂高是業界獲利最差的品牌。

第 2 部精通創新 7 原則改造樂高

面臨逐漸逼近的破產危機,樂高集團成立新管理團隊,著手把那些學院派的創新處方重新改造,整合成樂高實際可行的管理哲學。與其跑到盒子外思考,樂高反而找出了如何在非常傳統的組織內部,持續不斷創新的方法。

從2007年到2011年,全世界正經歷全球性衰退,但樂高集團的稅前獲利卻是原來4倍,因為他們學會如何在盒子內創新。從樂高身上可以看出,面對創新7原則時,重要的不只是找出正確驅動力,而且還必須按照正確的順序。

原則 1 打造創新文化

納斯托普指出樂高應該找出公司賺錢的地方,然後將公司資源放在這些產品上,揚棄其他東西。納斯托普命令任何新創新都必須經由設計研究室簽署通過。如果任何新產品的預期獲利無法達到這樣的水準,就不會進行開發。

原則 2 強化顧客導向

若要讓樂高繼續往前邁進,公司必須和核心顧客重新建立關係。樂高必須和它過去及現在的大批粉絲組成關係更深厚的聯盟。樂高推動 3 項新提案:

■ 樂高在 2005 年推出由粉絲志工以「群眾外包」方式完成的新玩具系列。

■ 樂高推出大使計畫,藉此從樂高顧客身上徵求想法和回饋意見。

■ 樂高也成立了一個「孩童核心圈」,以小孩為中心測試新的玩具構想。

納斯托普也希望樂高重新回首克里斯蒂安森最初的格言之一:「只有最好的才夠好。」納斯托普重新詮釋這句格言,並將它改為:「即使最好也還不夠好。」傳達出樂高將力求卓越。

原則 3 探索所有可能性

納斯托普轉移注意力到樂高未來銷售的關鍵動力──公司創新以及為市場帶來更好的新產品的能力。納斯托普建議樂高未來的方向,就是致力 4 項重要的創新類型:

1 產品創新──為樂高玩具家族開發新玩具和平台。

2 溝通創新──尋找更好、更新的方法和客戶建立關係。

3 業務創新──接觸新的商業模式以及新的經銷通路。

4 程序創新──開發更好的新方法,讓公司完成每件必要之務。

原則 4 保持開放──關注群眾

2004 年,樂高邀請外部創新者加入團隊產生驚人的效益:

1 讓終端使用者參與,代表更好的產品會被開發出來。

2 參與其中的專家顧客之後也會成為新產品的傳誦者。

3 藉由提供共同開發者完備的工具,樂高實際上是在為一個交易活絡的市場播種,讓外部人士在此創造附加產品。

4 顧客參與是最好的公關活動,總是比廣告費來得便宜。

原則 5 嘗試破壞性創新

2005 年,樂高提議打造一個讓孩子們能使用數位樂高積木玩耍的線上世界。不幸的是,這個計畫在燒掉 3000 萬美元的創始成本,耗費數以千計的人力後仍舊告終。但樂高得到的教訓非常重要:

■ 不要跳入你不熟悉的事業,除非你先親自投入規模較小的學習專案,獲得相當的認識。

■ 不要期望新技術在一開始,就能立刻帶來近乎完美的經驗。

■ 破壞性創新必須和其他事業單位的需求隔離。

■ 你必須專心製造顧客喜愛的產品,而不是投經理人所好。

■ 當你確實將某項產品推入市場時,產品的定價必須是市場可以負擔的水準,而不是趕著彌補你的投資以滿足財務總管。

原則 6 航向藍海市場

樂高的桌上遊戲在 2009 年 8 月上市時大受歡迎,創造了全世界第一個可以組裝和重複組裝的桌上遊戲,找到了一個未被開發的藍海市場。

原則 7 雇用多元化及具創意的人才

納斯托普和他的團隊經常巧妙地扭轉挑戰,使得創新變得格外不同。他們生動地描述期望的結果,然後給予員工絕對的自由「在積木範圍內」創新。他們認為雖然策略很重要,但競爭優勢主要來源是由多元化的創意人才組成。畢竟策略可以複製;但人才不能。

樂高成功扭轉企業的其他關鍵還包括:

■ 樂高集團向來審慎注意招募的員工類型,在創意人才和帶來專注和紀律的員工之間要達成適當平衡。

■ 樂高目前的組織架構,帶給員工明確的方向感。

■ 每個樂高產品線都有獨一無二的 DNA,概述玩具的目標客戶、期望的玩樂經驗及其他細節。

■ 樂高提供激發靈感和探索研究的時間。

■ 樂高在測試未來的新產品原型時,經常邀請孩子加入。

■ 在樂高,主導新產品查核程序的是團隊而不是管理階層。

樂高已經證明創新 7 原則可以整合成一個規模更大的完整系統,只要能駕馭它們結合起來的力量,就能打造一個持續獲利的創新系統。

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