大師輕鬆讀508:成功不必選邊站

  • 出版日期:2013/12/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 15,537
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思科如何同時守成與創新
許多公司常在抉擇中左右為難,思科卻是雙管齊下,把每個選擇都看成可以掌握的機會,不必無奈犧牲任何選項。成功關鍵就在於找到每個選擇的優點,彼此相輔相成。

原文書特色
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本期目錄
主題看板 成功不必取捨,你可以雙管齊下
情境 1 創新
情境 2 經營模式
情境 3 流程管理
情境 4 滿意度
情境 5 國家類型
情境 6 任務
情境 7 工作方式
情境 8 領導方式
延伸閱讀 卓越企業如何做出關鍵決策

主題看板

成功不必取捨,你可以雙管齊下

許多公司常在抉擇中左右為難,思科卻是雙管齊下,把每個選擇都看成可以掌握的機會,不必無奈犧牲任何選項。成功關鍵就在於找到每個選擇的優點,彼此相輔相成。

思科( Cisco)於 1984 年由史丹佛大學的一對學者夫妻創立,為解決兩棟建築互相發送電子郵件的問題,發明了全世界第一台多協議路由器,自此開啟了網路新紀元,成為全球領先的網路設備廠商。2000 年時市值曾達 5792 億美元,一度成為世界最有價值公司。

網路泡沫化之後,思科市值大縮水,在經過數輪科技變革後,卻依然存活下來,創造出 2 倍營收、3 倍利潤、每股收入還翻了 2 倍,並在 2009 年取代申請破產保護的通用汽車公司,成為道瓊斯工業平均指數的成分股。他們究竟是如何做到的?

當一般公司在思考關鍵決策時,通常會決定要做什麼,不做什麼。他們會專注尋找破壞性創新,或是堅守既有經營模式。他們或許強調紀律,犧牲彈性;他們可能重視顧客,忽視合作夥伴。思科卻找到更好的方法:雙管齊下。

思科資深副總裁印得.席杜認為在任何情境下,「雙管齊下」都是最佳選擇。如果你在醫療產業,你可以同時改善病人照護又降低成本;如果你從事製造業,你可以提升產能並同時減少溫室氣體排放量。「雙管齊下」不僅是企業最佳成長策略,也是成功的策略藍圖:

情境 1創新

在同時追求持續創新和破壞性突破的情況下,思科得以選擇要進行哪個方案。

方式 1 維持

思科在 2008 年會計年度投資了 52 億美元在研發上,說明該公司對於產品持續改善抱持非常積極的態度。截至 2010 年,思科積極挹注內部專案,項目包括核心網路產品、視訊產品、虛擬軟體和協同作業等領域。

另外,思科設立了一支新興科技團隊,任務是尋找有破壞力的新構想,能在 5 到 7 年之內成長到 10 億美元市場的機會。這支團隊是內部構想的孵化器,在思科內部塑造一種新創事業的環境。

方式 2 破壞

在思科為了潛力無窮的內部創業播種的同時,它也積極資助外部的創投事業和「拆合」。所以除了資助創投事業之外,思科也會購併那種擁有它想發展的技術或人才的公司。這些購併的對象,通常都是那些以有趣的方式使用思科技術的公司。

在評估拆合的時候,思科總是謹慎地留意顧客的成功而非內部指標。他們會觀察是否創造出滿意的顧客,而不只是達到思科的技術里程碑。

方式 3 維持+破壞

思科在持續推動產品改善的同時,也透過拆合和購併從外部引進破壞性的新科技,讓它在所屬產業建立並維持領導地位。

情境 2經營模式

思科同時兼顧創新及既有的經營模式,意味該公司變得非常靈活有彈性。

方式 1 既有模式

對於思科來說,利用既有的業務進軍小型企業市場是一個絕佳的方式,而且在此之前它對該市場毫無經驗。因為所有市場都有它自己的細微差異和節奏,藉由 Linksys 和 WebEx 現成的經營模式,思科便可以加速及強化它本身的學習,並且快速進入這塊市場。

方式 2 創新模式

當情況需要時,思科對於從頭建立一家新企業也毫不猶豫。思科當時使用的創新經營模式相當有創意。它授權合作夥伴可以自行訂定價格,銷售思科任何設備的終生服務契約。條件則是按照他們需要的設備的定價,支付思科很小比例的金額。這種有利條件吸引了成千上萬的夥伴,讓它們大受鼓勵及引誘,運用思科的各項產品,創建它們自己的服務事業。

方式 3 既有模式+創新模式

大公司對於市場快速轉變通常疲於回應,因為日常的業務仍占去大量動力。思科卻屬例外,因為該公司會同時做這兩件事 ——以同樣的熱忱和決心追求創新及既有的經營模式。

情境 3流程管理

思科在嚴酷經驗中學到同時不斷優化和徹底改造的必要性。它也試圖達成這項任務。

在 1990 年代網路泡沫爆發的那段日子,思科的供應鏈為了有所表現背負極大的壓力。於是思科努力優化它的供應鏈,最後生產了許多寄售的特製設備。這意味當需求大約在 2000 年突然枯竭時,思科被倉庫裡大批無法售出的網絡設備套牢。

思科仔細檢視了自己的供應鏈,了解它必須從傳統的「供給推動」模式,轉換到「需求拉引」模式。

結果思科發展出一套供應鏈,不但有令人驚異的複雜度與全球性,並且擁有足以應付科技快速變遷的反應能力。思科的最終目標,是擁有一個威力強大但靈活、富創意且高品質的供應鏈,同時範圍也夠廣泛,足以擴展到多種技術平台、客層、地區和夥伴關係。

情境 4滿意度

思科對於顧客滿意度及夥伴忠誠度同樣注重。該公司為了做到這兩件事會習慣性地多做一點。

思科從第一天開始就把顧客利益擺在第一位。該公司自己的內部傳奇也都圍繞著超過工作職責,達成顧客要求的員工。

除了注重顧客,思科近來也引進許多專案協助夥伴蓬勃發展。思科還採取了許多行動,以強化顧客滿意度且同時增進夥伴關係。思科開始和重要夥伴舉行會議,共同草擬新產品的上市策略。思科也開始提供夥伴財務指導和財務規畫的專業技術。

情境 5國家類型

思科同時瞄準已開發國家和新興國家。這種做法會形成一種理想的狀況,允許新思惟和新構想交互滋養。

思科的策略,是同時結合在已開發國家做的事和可以在新興國家使用的策略,這有賴許多要素同時發生作用:

■ 思科透過為新興市場建立新區域,在內部提升開發中國家的優先地位。一個專屬的思科領導團隊也安排妥當。

■ 這支新興市場小組接著開始設計思科的產品,提供符合新興市場顧客需求的解決方案。

■ 同時,思科積極嘗試在新興國家接觸通訊、運輸、醫療和教育領域的政府領導人。

■ 思科接著在 2006 年在內部成立新興國家委員會,以釐清對於新興國家正在發生的事件,思科如何提供更好的支援。

■ 思科接著展開另一項名為「智慧連結社區」的行動。該公司和全世界的夥伴合作,開發能夠幫助市政領導人管理社區的更好方法。

■ 思科在 2007 年還在印度的班加羅爾建立第二總部。它已經成為思科一座開發解決方案的中心,也清楚顯示思科的投資是為了從跨國企業轉型成全球創新企業。

情境 6任務

思科努力同時追求優越性和相關性。擁有這兩種特質是重要且必須的。

思科就像任何一家高科技公司一樣,一直很努力讓產品成為所屬領域的最佳產品,但是只有當你以同樣的努力讓產品也具備對等的重要性,然後將兩者結合之後才會產生價值。思科開始大舉將網路科技運用到經營模式中。這項名為「思科用思科」的行動依照一份合理預測的時間表:

1 思科首先將員工和網路資料及服務連結起來,實際是為了讓原本的人工流程變成自動化。

2 接著,公司利用各種網路工具,創造更好的新方法來處理客戶支援、員工管理、產品規格設定和供應鏈管理。

3 接下來,思科運用網路程式,讓公司運作得更好。

4 思科降低自己中央的資訊預算,然後把這些錢重新分配到個別的業務單位。

5 思科推出一項網路技能的審查活動,藉此對每位資深主管運用網路的意願和個人能力加以分級。

情境 7工作方式

思科創造出一種環境,讓閃亮的超級巨星和成功的團隊可以並肩作戰。兩者兼具始終能達成更多的成就。

有些組織會招募屬於它們領域的超級巨星,然後專注地讓這位超級巨星盡量發揮出他的生產力。其他組織則是依靠團隊集體努力向前邁進。思科兩者並行 ——它提供機會和獎勵讓個人得以發揮,同時也建立基礎以鼓勵並支持進步的團隊合作。

思科運用 4 項關鍵工具在超級巨星和團隊之間取得最佳平衡:

■指標 ——思科定期評估員工是否會挑戰現狀、產生有趣的新業務構想,以及主動尋求完成工作更好的新方法。

■獎勵 ——高績效的思科員工可以賺到一般員工 2 到 3 倍紅利。

■資源 ——思科員工可以自由接觸任何管理階層,提出他們的構想。如果管理階層喜歡他們的提案,便會提供資源發展該計畫。

■文化 ——不論是一般員工或資深管理階層的評量,都是根據他們能否跨越組織藩籬,用無私的方式,不分彼此幫助公司。

情境 8領導方式

思科同時擁有正式的組織架構和因應任務需要組成團隊的彈性模式。這種二元模式讓該公司擁有令人驚訝的彈性。

思科一開始是使用傳統中央集權的指揮控管模式,但是在最近這幾年,透過同時運用由上而下及民主的管理方式,讓它得到更大的成功。

思科達成的方法是運用跨功能委員會和小組來完成任務。思科的每名員工都擁有職銜、正規職責和向上呈報的架構,和其他傳統組織無異,但是每當公司想嘗試某種新奇有趣的事物時,它就會組成一個暫時的跨功能委員會來推動構想實現。

為了讓每個人具有相同的認知,他們設計了一個名為 VSE 架構的專案。

為了消除任何模糊的空間,VSE 精確且一致地定義了「願景」(Vision)、「策略」( Strategy)和「執行」( Execution)這 3 個字的意義:

■願景 :回答這個問題:「我們最終想達成的成果是什麼?」

■策略 :回答這個問題:「我們要如何達成?」

■執行 :回答這個問題:「我們將做些什麼?」

願景形成共識,策略培養一致性,執行促進責任感。VSE 事實上是一項工具,讓員工擬定一份計畫,以便每個人都了解並且有能力實現。

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