大師輕鬆讀502:變出競爭力

  • 出版日期:2013/12/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 13,201
電子書售價:NT$ 90

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8 大應變跟上快速轉動的商業環境
打造永續的競爭優勢是過去成功企業的拿手絕活。然而,在今日瞬息萬變、充滿不確定性的市場上,堅持同樣的老劇本已經不管用了。你必須同時採取多個短期優勢來延續你的競爭力。

原文書特色:

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  • 詳細書訊

    本期目錄
    主題看板 善用短期優勢,變出長遠競爭力
    第 1 部 競爭優勢的缺點
    第 2 部 短期優勢的剖析
    第 3 部 短期優勢勢在必行
    延伸閱讀 不斷變,競爭優勢不斷電!

    主題看板

    善用短期優勢,變出長遠競爭力

    打造永續的競爭優勢是過去成功企業的拿手絕活。然而,在今日瞬息萬變、充滿不確定性的市場上,堅持同樣的老劇本已經不管用了。你必須同時採取多個短期優勢來延續你的競爭力。

    過去,多數領導者會根據一個主要構想,採取迎合不同商業階段的架構──策略的最終目的就是達成永續的競爭優勢。然而,現在所有的市場往往不到一年就有明顯的改變,持續捍衛單一不符合市場需求的競爭優勢,並非明智之舉!簡而言之,你一貫採取的競爭策略已經陷入了瓶頸。

    哥倫比亞商學院教授、全球公認的策略專家莉塔.麥奎斯,主張現在是放棄永續競爭優勢概念的時候了。組織必須加速競爭力的生命週期,設法打造一連串的短期優勢,抓住一閃而逝的時機,果斷地發揮利用,奮力向前邁進。對於式微的競爭優勢,則要當機立斷地割捨,轉向下一個更有利的短期優勢。

    作者同時提醒,在變化劇烈的商業競爭環境中,維持穩定不變是最危險的狀態。要提出一套短期的優勢組合,讓它發揮最大效果,必須在未來的經營上,做出 8 項重大轉變:

    第1部競爭優勢的缺點

    當你必須做出改變,以便利用短暫機會時,原本專注某項競爭優勢獲取最大價值的系統和結構,反而會成為一項不利的因素。要在現今瞬息萬變的市場上競爭,做法就要有所不同。

    競爭優勢的傳統觀點一直建立在兩個基本假設上:

    1產業最重要 ──只要洞悉產業發展趨勢並據此做好定位,你就會得到一些不錯的回報。

    2一旦做到了,競爭優勢便可持續保持下去 ──因為產業動態變化緩慢,年復一年沒什麼改變。

    這些假設鼓勵因循守舊,並且是依循既有的商業模式建構,而不是做任何激進或完全不同的事。這也意味著,顧客最後會去找較能配合他們不斷改變需求的替代品,並且長此以往。如果你不留心,可能會死守一種競爭優勢,而與市場愈走愈遠。

    第2部短期優勢的剖析

    任何競爭優勢──不論是短期或長期的──都會經歷相同的生命週期。然而,當優勢稍縱即逝,企業無論如何都必須以比平常更快的速度,經歷這個週期。

    要善於發揮臨時或短期競爭優勢以獲得最佳效果,首先必須了解這些優勢經歷的典型生命週期。一般來說有 5 個階段:

    階段1 啟動期

    啟動階段時,你試著積極找出新出現的機會,並且釐清哪些值得專心投入,哪些則否。一旦找到可行的商機,你便開始分配資源,並且組成技能和經驗完美融合的專案小組。創新在這個階段最為重要。

    階段2 增產期

    一旦這個機會明顯獲得注意,就得盡快增加分配給它的資源。你也得設法抓住更多市場區塊,按照你的生產需求,設定好適當規模的系統和流程,讓初期的市場實驗演變成使出全力搶攻市場。

    階段3 拓展期

    成功執行增產之後,你的事業就會進入這個商機帶來的收成和拓展時期。你的市占率增加,盈利提高。隨著愈來愈多客戶購買,甚至可能讓你成為市場龍頭,大家都想打敗你。盡可能延長拓展階段,但不要忽視這段時光終會結束的事實。

    階段4 改造期

    就算在拓展階段營運順暢,也要深思熟慮地開始從公司營運上抽出一些資產和資源,積極地做些實驗尋找下一件大事。如此一來,當你的短期優勢不再,你已經安穩步上重組和改造的軌道,調整自己趕上下一波襲來的浪潮。

    階段5 割捨期

    人們大多認為割捨就是失敗,精明企業則認為割捨必要且健康。這意味著資源、資產和職能會有制度地從萎縮的業務,轉去追求新商機的商業化。割捨要有願景,並且要當機立斷。

    ●成功案例

    在 2010 年一項針對市值超過 10 億美元的企業分析中,只有 10 家企業能在 10 年間每年達到 5%的淨收入成長。這些公司表現出色,因為他們結合強大的內部穩定性以及優異的外部靈活性,特別是商業模式。他們充分利用短期競爭優勢,而不只是依賴可持續的優勢。這些卓越公司:

    ■不斷改造營運的能量和能力 ──從發揮一個優勢順暢從容地換到另一個優勢。

    ■以健康的方式割捨 ──朝不同方向改造與前進,而不是試圖捍衛式微或窮途末路的競爭優勢。

    ■提供取得資產的途徑,而非只是擁有權 ──資產才不致受市場每況愈下的事業單位主管把持。

    ■創新是持續並且妥善管理的流程 ──而非零星、帶些試探性質的過程。

    ■根據事實做決策 ──每個人都使用數據獲取真相,而非試圖捍衛過去的決定或挽回顏面。

    ■朝向健康改造的體質 ──當你把人員從低價值的專案調整到高價值的活動,大家都理解這樣的改造是值得的。

    第3部短期優勢勢在必行

    要提出一套短期的優勢組合,讓它發揮最大效果,你得在未來的經營上,做出 8 項重大轉變:

    重大轉變 1 要從競賽場域著眼,而不是產業

    當今的環境,產業界線愈來愈模糊。如果你只關注同業對手,當其他產業的新玩家加入並提供與你接近的替代產品,你可能完全措手不及。

    別去想產業,而是真的應該養成習慣,去看產品的競賽場域。競賽場域的特性是由客戶和解決方案之間的關係決定。競賽場域包含客層、產品和提供地點。這個觀點在今天更有用,因為它指出只憑做出更好的產品上市,可能還不夠。反之,更重要的是,設法利用現有的客戶關係或提供更好的客戶經驗。

    重大轉變 2 設定主題,然後讓員工進行實驗

    高階主管應設定好幾個廣泛的主題,然後讓員工嘗試不同的方法,甚至是提出不同的商業模式,在此領域好好表現一番。如果你可以從一個短期優勢轉換成另一個優勢,會帶來一些非常明確的好處:

    ■以變形取代縮編 ──只要你能將競爭資產從一個利基市場轉移到另一個,你就能一直持續不斷打進新的成長市場。

    ■重視整個走勢 ──你將不再把大部分心力投注在拓展階段,而是對場域內競爭力生命週期的所有階段給予同樣的重視。

    ■保持穩定和活力 ──你表現出你不會受限於某些利基市場,反而是企圖心十足且自信地走向最理想的市場。

    ■人才流動 ──如果你不斷改造重組,員工會明白,他們不會只限定做什麼工作或角色。

    ■多種執行方式 ──當你變得很會運用短期優勢,員工也也會很自在地用同樣的方式面對工作。

    重大轉變 3 採取創業指標

    在短期優勢情況不明時,較有效的做法是,只在不確定性減少時,才投入大量資源。創投家和新創業者一直都是這麼做的。他們追求或投資許多不同的選項。這些初期的投資帶來權利,而不是未來非加碼投資不可的義務,倘若點子在市場上可行的話。

    重大轉變 4 著重顧客體驗和解決方案,而不是產品

    不管哪個產業,只要你想得到,進入的門檻都在翻覆中。這表示競爭對手愈來愈容易複製你提供的產品功能。幸好,你有多少競爭對手和客戶一點關係都沒有。客戶只在乎精心設計的體驗和回應他們迫切問題的完整解決方案。如果你能專心提供這些東西,你的公司將脫穎而出,你也會做得很好。

    重大轉變 5 建構並運用強大的人脈網

    在短期優勢為主的環境,凡擁有強大人脈網的員工,永遠都會是你最有價值的員工。任用與客戶關係緊密的人,是個可長可久的優勢來源,甚至是公司可以利用好幾代的短期優勢。

    重大轉變 6 學會如何以健康的方式割捨

    你必須擅長割捨式微的優勢,把資源轉到新崛起的短期優勢。要怎麼做到?其實只涉及 3 個步驟:

    1你留意並確認警訊 ──以此刺激自己採取行動,而不是抱著鴕鳥心態,徒然期望事情好轉。

    2你必須想出一套辦法,讓數字的重要性獲得廣泛認可 ──讓員工警覺到發生了什麼事。你必須帶頭做一些事,並讓主管決定執行的最佳方法。

    3只要做了結束的決定,你就得想好一套聽起來合理的割捨策略 ──你必須說動公司的其他人。

    重大轉變 7 系統化處理初期的創新

    只要你能接受優勢是暫時而不是永久的,你理所當然可以設置一個流程,在持續的基礎上用創新填滿所有管道。你需要 5 個核心要素:

    1管理系統 ──創新被視為重要任務,並獲得妥善支持和培育。同樣適用於各種點子和建議,不管是從上而下或從下往上。

    2概念構成的流程 ──替有希望的點子打造通路,讓公司考慮和評估。

    3發現流程 ──團隊有足夠的資源採用初期的點子,並以更多的細節豐富這些點子。商業模式就是在這時進行開發和微調。

    4育成 ──進行試用和原型測試,以了解實際業務牽涉範圍。假設要在這時獲得驗證並進行市場測試。

    5加速 ──新點子要進入市場,並擴大規模成為商業現實。

    重大轉變 8 注重實驗、迭代和學習

    短期優勢的概念,也與你個人有關。你不能想當然爾地認為,曾經高度受到重視的技能,會永遠維持不變。你應該隨時在工作上嘗試新東西,才能保持新鮮及跟上潮流。

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