大師輕鬆讀351:向NASA學團隊建立

  • 出版日期:2012/07/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 15,449
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績效的動力源自團隊文化;塑造共同的認知與行為,把一群好手串聯成一隊夥伴!

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本期目錄:

第1部分:4D系統的基本觀念
第2部分:太空總署運用4D系統的方式
第3部分:基本的4D診斷工具
第4部分:如何運用4D系統轉變團隊環境


主題看板:

哈伯太空望遠鏡 (Hubble Space Telescope)

哈伯太空望遠鏡是以天文學家愛德溫‧哈伯 (Edwin Powell Hubble) 為名,在軌道上環繞著地球的望遠鏡。它的位置在地球的大氣層之上,擁有地基望遠鏡所沒有的優點,影像不會受到大氣的擾動,因此在同等的光學條件下,比地面望遠鏡接收的影像亮度高,也清晰得多。但是在發射之後,卻立即發現主鏡有球面像差,嚴重降低望遠鏡的觀測能力。

NASA 從傳回來的圖片發現望遠鏡沒有達到最佳的聚焦狀態,圖像品質也遠低於當初的期望。分析顯示問題根源在於主鏡的形狀磨製錯誤,鏡面與需要的位置雖然只差了微不足道的2微米,卻造成嚴重的球面像差。NASA 組成的委員會在調查後指出失敗主因是光學公司的問題,由於進度頻繁更動和費用超支,造成了 NASA 和光學公司之間關係的極度緊張,讓問題無法適時反映。但是在委員會批評光學公司在管理上的不當與缺失的同時,也指出 NASA 並未善盡品管的責任,而且不該只依賴一架儀器的測試結果。後來在數次修復任務之後,望遠鏡終於恢復了計畫中的品質,並且成為天文學研究和推展公共關係最重要的工具。

團隊建立 (Team Building)

團隊 (team) 有別於一般的團體 (group),它能產生 1+1>2 的綜效,讓團隊所發揮的整體績效大於個體績效的總和,就像雁行理論中群雁飛行的飛行距離,能比孤雁單飛能提升 71% 一樣。而團隊與團體最大的區別,在於團隊具有共識與凝聚力,成員之間還須有高度的互助合作以達成共同目標,而團隊建立就是促使這個團體達成目標的領導與管理過程。

美國太空總署的 4D 團隊建立流程,兼顧了情感與理性、直覺與知覺 4 個層面,讓專業技術人員能藉由有效溝通與凝聚共識,透過高效的團隊文化,實現共同目標。在開放平等的氛圍下,成員能夠暢所欲言,並從不同角度提出不同的意見和方案,使決策科學、合理。團隊內部以及團隊與組織其他部門之間建立密切的聯繫,資訊溝通暢快,決策效率提高。

要整合一個團隊,可以仰賴團隊文化與社會環境。美國福特公司甚至為了要讓團隊成員有互動良好的辦公環境,而更動原有的生產動線。他們的團隊邏輯是:團隊的建立必須要有高度的人際互動,因為信任來自互動,進而產生凝聚力與好的績效。即便是以專業技術人員組成的工作團隊,也可以透過人性化的管理方式,來消除溝通上的障礙。

以豐田汽車為例,豐田的生產線上,配置了緊急按鈕,當生產線發生任何問題,只要按下按鈕整個生產線就會伴隨著輕鬆悠揚的音樂而停下來,讓所有工作人員來研究、解決問題。其實這項制度並非豐田獨創,而是學自美國通用汽車,然而通用汽車的模式卻是按下緊急按鈕,整個工廠就會有紅色的急救燈伴隨著刺耳的警報鈴響,導致工人對緊急按鈕產生抗拒。豐田從情感層面著手改善這項設計,進而解決問題,減少成本。

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