大師輕鬆讀298:執行力的6項修練

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 17,028
電子書售價:NT$ 90

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再精準犀利的策略,缺乏徹底執行也都無效;4個要素、6項修練,幫你解決策略與執行的落差!

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詳細書訊

本期目錄:

第一部分:定義何謂卓越
第二部分:躍進的良機
第三部分:常駐在第2象限的4大要件
第四部分:為何要持續努力常駐在第2象限

主題看板:

執行力革命(Execution Revolution)

執行力革命的核心觀念是:要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略,同時還能成功管理過程中發生的突發狀況,使企業能夠為了延續卓越績效去調整對策。策略能否成功,在於能否貫徹執行到底,其成敗的關鍵在於每一位員工是否充分了解策略的內容,並且能夠把它落實到日常的工作中。在策略的執行中,可以依實施的成效狀況做隨時的調整和修正,讓策略成為持續的循環流程。

雷諾汽車(Renault)總裁兼執行長卡羅斯.高森(Carlos Ghosn)在1999年協助日產汽車公司〈Nissan)重整成功,堪稱是全球企業界貫徹執
行力的成功典範。高森個人注重精密的計畫、快速的執行,和集中焦點在問題的解決和改善。他喜歡當面溝通,深入組織了解問題、解決問題,因此,他經常不事先通知就突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商,甚至到試車現場徵詢大家的意見,看看如何能夠提升績效和生產力,並藉機鼓舞士氣。在日本,日產的市值僅次於豐田,在汽車業排名第2。設定高目標和貫徹到底的執行力,是高森再造日產的秘訣,高森在日本人心中也從一開始受到普遍的懷疑,到成為眾人推崇的企業英雄。

在美國《財星》500大企業中,除了沃爾瑪百貨Wal-Mart)以外,只有華格林(Walgreen)藥妝連鎖店能在過去30年,每年業績和獲利均能維持成長。華格林由查理斯.華格林(Charles R. Walgreen)在1901年從芝加哥的一間藥房開始創業。查理斯具有精明的生意頭腦和執行長才,第2家連鎖店開張以後,便組成一個堅強的管理團隊,並著重在商店設計、商品組合、訂價和顧客服務,超越其他藥房的生意,因此能夠快速展店,成為全美知名的連鎖藥房系統。華格林到了第3代開始聘請專業經理人擔任執行長,也是第1個引進自助式服務的藥房,它在1992年推出「開車取藥」(drive-thru)服務,1999年推出網上服務。雖然沃爾瑪有3,000多家店附設藥房,但對華格林的威脅有限,因為華格林不斷改進作業和提高效率,讓競爭者望塵莫及。柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》書中對華格林的經營管理推崇備至,能把如此無趣的行業經營出卓越的成效,並且把華格林的成功歸因於一流的執行力。

當責(Accountability)

美國總統杜魯門有一句座右銘:「The Buck Stops Here.」是,意思是「讓責任的推託到此為止」。每個人都可以對政事推卸責任,但決策到了他身上就無可推卸,他必須全然負起決策成敗的責任。這句話並非全國最高統帥的專利,在當責組織中的每位當責者,都會說:「The Buck Stops Here.」。當責的概念,源自1990年代,許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題,並強調「成果」(Results)。在如此激烈的競爭環境下,只有「負責」還不夠。當責讓組織有更大的競爭力及
更強的執行力,更能夠達到顧客滿意。

2000年後,當責的觀念開始為許多跨國企業所重視、推廣及運用。安捷倫(Agilent)自惠普(HP)分出獨立上市之際,在保留惠普風範(The HP Way)的同時,特別將當責加入核心價值觀,以形成新的負責文化。2001年,奇異現任CEO伊梅特(J. Immelt)自傑克‧威爾許(Jack Welch)手中接下重任,歷經911恐怖攻擊事件的2年後,他決心重塑奇異企業文化,提出了8項價值觀,當責和承諾為其中的兩項;2005年,伊梅特所帶領的奇異,重新登上《財星雜誌》全球最受推崇公司第1名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動,當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀,其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴,與員工的承諾、成果及品質負起當責。

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