大師輕鬆讀274:麻雀公司變鳳凰

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 18,809

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小巧玲瓏的麻雀公司,立下鴻鵠之志,用6大破繭策略,便能成為鳳凰級的頂尖企業!

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本期目錄:

破繭策略1:領導人導向的思維 -> 組織導向的作法
破繭策略2:求勝,然後就此求穩 -> 不斷逐步加碼
破繭策略3:氏族性格明顯 -> 有系統地建立品格
破繭策略4:因為規模小而勝出 -> 藉由結構性優勢勝出
破繭策略5:單純倚賴內部的想法 -> 整合進最理想的外部想法
破繭策略6:營造對公司願景的信心 -> 質疑所有既定觀念

主題看板:

鳳凰企業(The Breakthrough Company)

本期作者麥法蘭(Keith McFarland)曾問管理大師杜拉克(Peter Drucker):「要如何分辨一家公司是否能日益壯大?」杜拉克回答說:「這得寫一本書。」於是麥法蘭用5年時間,深入研究分析世界最大的成長企業績效資料庫,並拜訪分布4大洲、超過1,500位成長企業經營者,以找出鳳凰企業的秘訣。最後挑選出9家已蛻變成產業要角、年營收超過2.5億美元的企業,這項長期深入研究讓麥法蘭可以看出使這些企業得以突破、成長的經營模式。

小企業會因為成長而失去原有的優勢,但是鳳凰企業卻能發現不同的著力點。鳳凰企業用心傾聽敢言的員工,也會向外界借點子。麥法蘭表示,就像精明的營造商利用鷹架,企業也懂得利用企業世界版本的鷹架,去建構自己的企業,他們依賴外界的支援和架構,來建立自己的業務。鳳凰企業會積極參與同儕團體,或是和地區的研究大學保持密切關係。像是軟體業者SAS 和北卡羅萊納州的研究人員互動頻繁,Fastenal和明尼蘇達大學合作,Paychex 善於運用大型投資銀行的產業分析師,掌握產業的趨勢。

鳳凰企業不但善於招攬人才,更懂得留住人才。全美最大螺絲代理商Fastenal的25位高層員工,平均年資23年,這表示在1985年加入的員工,今天還在這家已壯大為20億美元營收、員工1,500人的企業中服務。Fastenal雖視節約為美德,但對員工訓練卻出手大方。鳳凰企業認為公司要茁壯,就必須創造一個可以讓員工輕鬆自在學習和生活的企業文化,促使員工不斷成長。鳳凰企業也擅長解決企業內部紛爭。經營商業仲介的Staubach,公司裡的兩位經紀人曾因為佣金問題吵翻天,創辦人史道巴赫(Roger Staubach)的處理方式是,把兩人叫進辦公室,並在桌上放一疊鈔票,告訴他們:「我打算要把這筆錢捐給慈善機構,而且以後只要有人為了錢而發生口角,我們就為世界做些善事。」

毒嘴/反派意見(Insultant)

鳳凰企業了解今天適用於公司的道理,明天未必仍然適用。必須要營造出一種氣氛,讓大家都敢於針對經營上的既定觀念,坦率提出自己的質疑。鳳凰企業的領導人可以容忍員工對自己發想的業務、策略嗤之以鼻,員工指出公司哪一點不對,並不會被人叫他們閉上嘴巴,因為這些企業都是由有心想找出最佳點子的人所組成的。

例如,人力資源服務公司Paychex的創辦人葛利沙諾(Tom Golisano)原本排斥代收工資稅,認為公司應該把重點放在薪資處理,代收工資稅會讓公司分心,不過業務主管杜瑞克(Walter Turek)鍥而不捨,終於讓他決定試試看。結果這項業務締造佳績,對企業獲利貢獻可觀。服飾連鎖業者Chico創辦人葛拉尼克(Marvin Gralnick),認為即使公司虧錢,也要堅守低價路線的核心業務,等到葛拉尼克辭去執行長改為擔任董事長後,新任執行長愛德蒙茲(Scott Edmonds)結束公司營運,改走連鎖模式的高檔服飾「白宮黑市」(White House Black Market),去年就賺進3.6億美元以上,創造全美服飾零售業最高坪效,也寫下該產業最高獲利率。

英特爾之所以能兼具紀律與創意兩種極端特質,長期居領導地位,就是仰賴特有的「建設性的衝突」。在英特爾,剛進公司的基層工程師,也可以在會議上直接對著現任執行長歐德寧(Otellini)進行質問。英特爾有一套方法讓衝突具有建設性,包括:界定衝突本質、有效針對衝突進行溝通、明確達成協議與執行。英特爾不怕衝突,反而擔心組織意見太一致,容易僵化,沒有創新的能力。英特爾鼓勵對事不對人、將建設性擺在前的對抗。

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