大師輕鬆讀267:風險中的美麗世界

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 19,393
電子書售價:NT$ 90

本書為流動版面EPUB,適合用 mooInk、手機、平板及電腦閱讀。

各種營運風險,對所有人來說都是危機。但對做好準備的你,卻是翻騰成長的最好契機!

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  • 詳細書訊

    本期目錄:

    1. 看待經營風險新觀點
    2. 七大策略風險
    3. 如何化風險為成長

    主題看板:

    風險主導者(Risk Shaper)

    風險管理的關鍵並不在於要求企業領導人做一個衝動的冒險者(Risk taker),而是在面對風險時,能夠成為精明的主導者(Risk shaper),不斷設定並實施可行的戰略來化解風險,並把風險轉化為突破性的成長契機。

    以英特爾(Intel)前執行長安迪‧葛洛夫為例,英特爾在1980年代曾遭受嚴重的危機,當時日本的DRAM事業突飛猛進,嚴重打擊英特爾在DRAM方面的營運,葛洛夫毅然決定全面退出DRAM事業,轉而專心經營微處理器,後來證明這是極為成功的商業決策,英特爾搭上PC發展的熱潮,獲利持續不斷。如果繼續做DRAM,大概就沒有今天的英特爾了。

    賀伯.凱勒賀(Herbert D. Kelleher)創辦西南航空(Southwest Airlines)時,就體認到要與其他對手競爭,必須擁有跟同業有所區隔的特有文化和經營方式,於是凱勒賀運用顛覆和差異化的做法,讓西南航空傲視航空界。當美國所有航空公司都仿效美國航空(American Airlines)的多級艙位和多重定價,其實並無法超越獨特競爭對手的風險局勢,而西南航空則推出「單一艙級」的航空品牌,得以迅速地從一群跟隨者中成功脫穎而出,1997年起更連續5年被《財星》評為美國最值得尊敬的公司。

    化風險為成長(Reverse Risk to Achieve Growth)

    企業組織都必須隨時因應情勢,查覺危機並針對營運策略、技術、競爭優勢以及人才資產等議題,進行立即隨時的調整轉型,才能保持市場上領先優勢。面對危機,勇敢變革,才是企業生存的法則。

    大英百科全書從1990年到1997年之間,百科全書的銷售量持續滑落,主要原因是極具競爭力的唯讀光碟片。光碟片比大英百科的產品更為輕薄短小,而且攜帶方便,大英百科遂因應變革,如今亦擁有自己的唯讀光碟片,其價格只有精裝本的1/10。

    即使全國汽車公司(AutoNation)在1998年的銷售額高達161億美元,較前一年增加56.4%,卡斯泰羅(John H. Costello)總裁,還是強行推動公司變革,希望能向網路行銷發展。雖然反對聲浪極大,他仍執意於1998年在丹佛市創立全國汽車公司的網站,促銷當地的汽車經銷業務。結果出乎意料之外,有半數的顧客表示是因為網站的關係而專程到店裡;另有35%的人表示,若不是網路上的廣告,他們也不會來店裡購買商品。透過網路行銷,全國汽車公司1999年的首季營收就額外增加了1億5,000萬美元。

    兩面下注(Double Bet)

    未雨綢繆是風險管理最基本的概念,但事實上大多數公司並沒有善用兩面下注的準備。在最近的30年中,在類型多樣的技術轉型期中,只有大約25%的公司成功地進行了商業轉型。

    華碩原本是以品牌起家,但發展到後來,即面臨是否要做代工的抉擇,當時華碩內部也有不同的爭議。後來華碩決定品牌與代工都做,讓華碩成為全球最大主機板廠;華碩內部認為,如果當初只做品牌,華碩可能早已失去競爭力了。華碩投入筆記型電腦也曾在公司內掀起極大爭議,後來華碩NB業務大放異彩,再次證明投入NB領域是正確的選擇。

    Google於2007年發布一套名為OpenSocial的軟體,讓各社群網站能夠透過這項軟體開發新工具,增加網站的特色,另外還成立開放手機聯盟(Open Handset Alliance),可讓聯盟中的公司運用Google的軟體來增強手機功能。Google除了維持重點業務,也不斷擴大服務領域,開始涉足無線通訊領域,要在無線電話領域中實踐開放軟體的想法。因為在Google的各項服務中,還是會有廣告穿插,發掘新業務、讓收入來源多樣化能為其廣告銷售提供更多機會。

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