大師輕鬆讀242:專精經營一點就通

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 32,965
電子書售價:NT$ 90

本書為流動版面EPUB,適合用 mooInk、手機、平板及電腦閱讀。

企業經營的本質是什麼?不外乎獲利與成長;這也是多數企業努力的目標。只是全球競爭愈趨白熱,企業追求自發性成長,這場硬仗還必須展現更多動員能力:動員所有成員齊力提升營收、維繫組織關係、再造經營模式、追尋需求創新,如此循環不已,組織便能像個巨輪,不斷朝目標前進,生生不息。

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  • 詳細書訊

    本期目錄:

    1. 利潤是這樣成長的
    2. 關係力量大
    3. 改造經營模式
    4. 微利高成長

    主題看板:

    顧客區隔(Customer Segment)

    進行市場區隔時,必須先找到不同顧客的需求或利益,並且列出跟這些需求與利益相關的人口特徵,這樣有助於尋找潛在顧客,然後再針對顧客提出能夠滿足個別需求的商品。例如IBM為了決定該對哪些產業中的企業銷售大型主機,列出了12項重點產業,包括銀行、保險、旅館與運輸業。跟其他重點不明確的競爭對手相比,IBM集中力量研究這些產業,因此能夠設計出更具吸引力的提案。

    美國內睡衣品牌「維多利亞的秘密」(Victoria’s Secret)執行長韋斯納(Les Wexner),就是運用了顧客區隔的策略創辦「有限服飾」(The Limited)女裝連鎖店。韋斯納的父親也是經營女裝店,販售不同年齡層婦女的各式服裝,韋斯納問父親為什麼要賣這麼多種女性服飾,父親回答:「因為不知道哪種女性會走進店裡來。」後來當韋斯納將商品加以區隔,只銷售20多歲年輕女性喜愛的服飾,作法包括雇用年齡相仿的售貨員,店裡播放這些人喜歡的音樂,甚至連店面也採用吸引這個客層的顏色。

    新經營模式(New Business Model)

    倫敦商學院(London Business School)教授蓋瑞·哈默爾(Gary Hamel)曾說:「有時候,某個策略明明已經過時,經理人卻用各式各樣的藉口不願承認。在企業中,比資訊長更重要的,其實是『創新長』或『想像長』(chief imagination officer)。」哈默爾並且提出,創新不是傳統上認為的開發新產品或採用新技術,而是要運用新的經營模式。企業的新經營模式就可以讓企業像市場後進者一樣,採用不同的思考邏輯和方法,一舉取代市場領先者的地位。

    台灣企業的新經營模式的特性是,設法掌握資源整合的優勢地位,由以往獨創研發,演進到專業分工體系,並且建立產業上、中、下游夥伴的關係,例如半導體產業位於晶圓代工的關鍵區位,帶動了IC設計、製造和通路等一連串的產業價值鏈成長。另一項特性則是,不受限於共同市場的迷思,善用異業的互補性策略結盟,強化關鍵競爭因素,例如博客來網路書店與誠品書局,以及電視購物與實體賣場,雖然看似競爭對手,但其實都是互補事業,可以擴大現有市場需求。

    需求創新(Demand Innovation)

    企業除了滿足顧客現有的需求,還可以主動挖掘顧客的新需求,調整本身因應這個新需求,這就是需求創新。需求創新讓企業能夠重新審視環繞在產品周圍的機會,了解顧客在哪個領域中會花最多時間和金錢而不是只改善產品。消費性電子龍頭廠商索尼(Sony)就是因為忽略傾聽顧客需求,在最擅長的音樂播放器領域被蘋果電腦(Apple)一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後,晉身全球知名品牌,沒想到蘋果後來推出席捲全球市場的硬碟式MP3播放機「iPod」,立刻翻身為數位音樂領導廠商。

    管理大師杜拉克(Peter Drucker)在《創新與創業精神》中強調,「創新是企業家的獨特工具,藉由創新,可以把改變當成開創新事業或服務的大好機會,企業家必須有目的地找出創新的來源和改變。」法國液態氣體公司(L'Air Liquide Group)面臨工業用瓦斯變成大宗商品,淨利大幅滑落之後,雖然也嘗試研發其他商品改善經營狀況,但是成效不大。在無意間,該公司從買方架設的小型氣體製造裝備中找到需求,發現可以販賣多年來累積的技術給顧客,也就是如何處理有害氣體,讓能源運用效能達到最大。這項需求創新讓這家法國企業擺脫了失敗的命運。

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