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大師輕鬆讀242:專精經營一點就通

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 46,849
電子書售價:NT$ 90
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企業經營的本質是什麼?不外乎獲利與成長;這也是多數企業努力的目標。只是全球競爭愈趨白熱,企業追求自發性成長,這場硬仗還必須展現更多動員能力:動員所有成員齊力提升營收、維繫組織關係、再造經營模式、追尋需求創新,如此循環不已,組織便能像個巨輪,不斷朝目標前進,生生不息。

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  • 4.4
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    在家工作:從職場裡自由,在生活中冒險的個人實踐

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    受夠了「不只會做事,還要會做人」的辦公室老人文化嗎? 讓專業能力說話,不再為人際關係屈膝 全球職場掀起「在家遠端工作」數位轉型浪潮 將是讓你從職場裡自由,在生活中冒險的唯一解方。  

  • 4.5
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    輕鬆駕馭意志力:史丹佛大學最受歡迎的心理素質課

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    如果你認為IQ、EQ很重要,現在,你該把眼光轉向WQ! Willpower=意志力,才是決勝的關鍵! 史丹佛的棉花糖實驗證明, 小時候就懂得延遲享受的人,長大後成就出眾。 現在,史丹佛的意志力課程將告訴你, 擁有「延遲享受的能力」,就擁有更多可能! 全球熱賣1,500,000本!...

  • 5
    器物的象徵

    器物的象徵:佛教打造的中國物質世界

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    柯嘉豪教授是美國史丹佛大學宗教研究系的教授,是世界聞名的漢學家。本書為其最重要的代表作,書中討論了佛教的傳入如何影響中國的物質文化,從而深刻地改變了固有的生活方式,角度非常新穎且具有啟發性。

  • 4.2
    為什麼我們總是在逃避?

    為什麼我們總是在逃避?:全美最受歡迎心理學家14堂自我療癒課

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    其實,一切心理防衛, 是我們為逃離痛苦而向自己說的謊。 ★執業30餘年、全美最受歡迎心理學家的14堂自癒課,幫助你重整內心平衡 ★以現代社會視角,重新剖析佛洛伊德理論,跨世解答人生的迷茫不安

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  • 4.2
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    家族企業向來是各國經濟的脊柱:美國500大有近40%是家族企業,創造50%國內生產毛額,提供78%新工作;知名企業有摩根大通、沃爾瑪百貨、米其林輪胎等。他們與其他企業最大的差別在於工匠精神,在工匠精神的支撐下,家族企業的品牌、創新與營運等,才能把眼光放遠、投資放長,扎扎實實落實永續經營。要追求長...

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    出版日期:2013-05-14
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    怎樣才是個好主管?專家學者權威一籮筐,誰聽過基層員工怎麼想?員工需要的「管理」不算多也不算少,做好12項關鍵的支援與協助,便是員工心目中營造高績效工作環境的完美主管。

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  • 詳細書訊

    本期目錄:

    1. 利潤是這樣成長的
    2. 關係力量大
    3. 改造經營模式
    4. 微利高成長

    主題看板:

    顧客區隔(Customer Segment)

    進行市場區隔時,必須先找到不同顧客的需求或利益,並且列出跟這些需求與利益相關的人口特徵,這樣有助於尋找潛在顧客,然後再針對顧客提出能夠滿足個別需求的商品。例如IBM為了決定該對哪些產業中的企業銷售大型主機,列出了12項重點產業,包括銀行、保險、旅館與運輸業。跟其他重點不明確的競爭對手相比,IBM集中力量研究這些產業,因此能夠設計出更具吸引力的提案。

    美國內睡衣品牌「維多利亞的秘密」(Victoria’s Secret)執行長韋斯納(Les Wexner),就是運用了顧客區隔的策略創辦「有限服飾」(The Limited)女裝連鎖店。韋斯納的父親也是經營女裝店,販售不同年齡層婦女的各式服裝,韋斯納問父親為什麼要賣這麼多種女性服飾,父親回答:「因為不知道哪種女性會走進店裡來。」後來當韋斯納將商品加以區隔,只銷售20多歲年輕女性喜愛的服飾,作法包括雇用年齡相仿的售貨員,店裡播放這些人喜歡的音樂,甚至連店面也採用吸引這個客層的顏色。

    新經營模式(New Business Model)

    倫敦商學院(London Business School)教授蓋瑞·哈默爾(Gary Hamel)曾說:「有時候,某個策略明明已經過時,經理人卻用各式各樣的藉口不願承認。在企業中,比資訊長更重要的,其實是『創新長』或『想像長』(chief imagination officer)。」哈默爾並且提出,創新不是傳統上認為的開發新產品或採用新技術,而是要運用新的經營模式。企業的新經營模式就可以讓企業像市場後進者一樣,採用不同的思考邏輯和方法,一舉取代市場領先者的地位。

    台灣企業的新經營模式的特性是,設法掌握資源整合的優勢地位,由以往獨創研發,演進到專業分工體系,並且建立產業上、中、下游夥伴的關係,例如半導體產業位於晶圓代工的關鍵區位,帶動了IC設計、製造和通路等一連串的產業價值鏈成長。另一項特性則是,不受限於共同市場的迷思,善用異業的互補性策略結盟,強化關鍵競爭因素,例如博客來網路書店與誠品書局,以及電視購物與實體賣場,雖然看似競爭對手,但其實都是互補事業,可以擴大現有市場需求。

    需求創新(Demand Innovation)

    企業除了滿足顧客現有的需求,還可以主動挖掘顧客的新需求,調整本身因應這個新需求,這就是需求創新。需求創新讓企業能夠重新審視環繞在產品周圍的機會,了解顧客在哪個領域中會花最多時間和金錢而不是只改善產品。消費性電子龍頭廠商索尼(Sony)就是因為忽略傾聽顧客需求,在最擅長的音樂播放器領域被蘋果電腦(Apple)一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後,晉身全球知名品牌,沒想到蘋果後來推出席捲全球市場的硬碟式MP3播放機「iPod」,立刻翻身為數位音樂領導廠商。

    管理大師杜拉克(Peter Drucker)在《創新與創業精神》中強調,「創新是企業家的獨特工具,藉由創新,可以把改變當成開創新事業或服務的大好機會,企業家必須有目的地找出創新的來源和改變。」法國液態氣體公司(L'Air Liquide Group)面臨工業用瓦斯變成大宗商品,淨利大幅滑落之後,雖然也嘗試研發其他商品改善經營狀況,但是成效不大。在無意間,該公司從買方架設的小型氣體製造裝備中找到需求,發現可以販賣多年來累積的技術給顧客,也就是如何處理有害氣體,讓能源運用效能達到最大。這項需求創新讓這家法國企業擺脫了失敗的命運。

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