大師輕鬆讀232:聰明避開策略的陷阱

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 19,804
電子書售價:NT$ 90

本書為流動版面EPUB,適合用 mooInk、手機、平板及電腦閱讀。

策略是矛盾的,原因出在市場是變動的。因此勝算最高的策略,也會是失敗機率最高的策略。設定策略為唯一定見的人,面對變局注定只能做個木頭人。

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  • 詳細書訊

    本期目錄:

    -- 問題 --

    策略矛盾

    -- 解決方案 --

    階段1:預測
    階段2:研擬
    階段3:彙整
    階段4:操作


    主題看板:

    彈性和應變能力(Flexibility and Adaptability)

    獲得適應能力的關鍵,就在速度和變革。唯有不斷適應、創新才能在快速演化的數位經濟中生存。有了彈性策略,企業不但能在瞬息萬變的全球市場中立足,更能取得致勝先機。彈性組織能夠安然度過不景氣,能夠開發新策略作為資源短缺時的因應之道,還懂得善用手邊的資源。

    IBM自1960年代以來,主導了電腦業的發展,在主機市場打遍天下無敵手。但是IBM在個人電腦上的策略錯誤,使得個人電腦對大型主機造成嚴重的衝擊,IBM也因此遭受虧損,股價腰斬。在這樣的背景下,葛斯納(Louis V. Gerstner)接手成為新執行長。葛斯納上任後,採取組織轉型的震撼療法(Shock Therapy),大幅更換高階主管,並且停止原來將IBM拆解成數個獨立公司的作法,集權中央。接著降低成本,裁員3萬5,000人,把終身雇用的觀念,換成終身受雇力,由IBM提供獲取知識的管道,員工則必須向IBM保證有持續受雇的能力。除此之外,葛斯納更厲行策略轉型,重新塑造以顧客為中心的文化。葛斯納認為IBM不能再是電腦硬體公司,而應該提供顧客完整解決方案(Total Solution),因而成立了全球服務部門,並且購併蓮花(Lotus)公司,擴大軟體的研發工作。從1993
    到2001年,IBM銷售的成長幾乎全部來自服務和軟體部門。

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    生物科技公司Centocor在1992年,為了要籌措新藥開發專案所需要的研發資金,運用選擇權觀念設計出一套籌資方案。首先,Centocor公司為了這項籌資計畫特別成立一家紙上科技公司TocorII,共募集8,400萬美元的研發資金,主要開發治療風濕性關節炎的化合物。由於TocorII是一家紙上公司,本身並無聘雇任何人員,因此籌措的資金主要是用來委託Centocor公司進行這項治療用化合物藥品的開發,同時TocorII也提供Centocor未來可以購回研發成果的選擇權。為了保障TocorII投資者的利益,這項投資案還提供另一項條件式選擇權(Callable Warrant)。如果因為新藥開發失敗或其他原因,導致Centocor未如期在1995年底前行使購回選擇權,此時每股TocorII股票持有者,在1996年1月1日開始兩年內,可以用1995年底當時Centocor普通股價的124%價格取得一股Centocor公司的普通股股票。當然,如果Centocor如期行使購回選擇權,或TocorII為其他公司所購併,則這項保障TocorII原始投資者的選擇權權利,就自然失效。

    決策權(Decision Making)

    效率卓越的組織幾乎都有幹練稱職的領導人,能夠作良好的判斷,而且不會被制度牽絆。相對地,早在資訊革命之前,奧地利經濟學者米塞斯(Ludwig von Mises)就指出,現代社會日趨複雜的科技特性,將導致經濟決策日益走向權力下放,因為沒有任何一位主管,能夠全盤吸收現代經濟衍生的各種知識。然而權力下放最大的缺點在於風險問題,因為授予權力同時也意味著,讓組織的較低層級承受風險,萬一組織授予下屬單位的權力並未做到恰如其分,便會傷害到組織的整體利益。

    西爾斯百貨(Sears Roebuck and Co.)就曾經犯下這樣的錯誤,1950與1960年代,伍德將軍(General Robert E. Wood)擔任執行長期間,曾推動公司內部權力下放,讓各分公司自行決定商品銷售、宣傳造勢活動等事務。後來加州幾家西爾斯百貨的汽車經銷店,涉嫌以「誘餌推銷法」欺騙顧客,破壞了公司的品牌形象,這才讓西爾斯百貨的權力下放畫下句點。

    英國老字號的投資銀行霸菱銀行(BaringsBank),授權給新加坡分行的一位年輕外匯操作員李森(Nick Leeson),形同將整個企業的命運壓注在他身上。後來李森進行天文數字的外匯交易,破壞了霸菱的資本結構,終於導致這家銀行宣告破產。

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