大師輕鬆讀229:老闆口袋裡的胡蘿蔔

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 26,159
電子書售價:NT$ 90

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出身行伍的前美國總統艾森豪說:嚴厲斥責是攻擊,不叫領導!你還在「咆哮治國」嗎?那樣只會讓員工離你愈遠、讓失敗靠你愈近。試試看,在口袋裡裝滿嘉獎用的胡蘿蔔,用另一種聲音和員工溝通,你會發現,卓越績效確實可以靠嘉獎就「獎」出來的。

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    你並不需要做4,000件不同的事,才能打造出無敵銷售團隊,反倒是有12項基本的工作或核心競爭力,是你要去做4,000遍的。

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    人與人之間隨時都有情感與訊息在相互流動,即使這些流動並非來自下意識的動作。高效的領導人懂得善用這些情感訊息,來與他人交心。

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    你的理性喜歡變革並了解它的好處,你的感性卻抗拒變革,因為保持現狀比較容易。這樣的衝突不僅在你的大腦天天上演,也發生在你要說服或帶領的對象身上。深入理解其中運作,你會發現啟動變革其實有模式可循。

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    別再以為你跟銷售無關,當你試圖影響你的客戶、同事、老闆,或是你的配偶和小孩,你就是在做「銷售」。如果你也早就明白這個事實,請千萬不要再使用過時的電梯推銷術,你需要的是源自人性的銷售力! 原文書特色: ☆《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》排行榜暢銷書 ☆《富比士》、《彭博社》等...

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    出版日期:2013-04-30
    電子書售價:NT$ 90

    讓個人的能力特質和工作相符,是員工、主管和企業組織最大的共同利益;這種三贏組織,不但贏得效率、品質,更能贏得立於不敗的競爭優勢。你為找份好工作苦惱嗎?為當個好主管傷神嗎?最有效的解決辦法,就是讓每個人都能和自己的工作恰恰好適配。

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    大師輕鬆讀413:決策九力:成功策略的關鍵思考術

    電子書售價:NT$ 90

    策略的優劣決定企業的成敗。 但企業組織往往身陷劣策略的泥淖中而不自知。 你知道你的策略出了什麼問題嗎? 認清策略本質,掌握決策九力,你就能從劣策略的泥淖中爬出來!

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    電子書售價:NT$ 90

    全球經濟不景氣,產品滯銷、客戶及市占率節節下滑。但困境就是機會,把握機會等於賺取錢財。要贏就要做第一。不要妥協,不要做事合理。企業要的是刺激銷售、增加利潤、創造新契機,盡一切可能成為第一! 原文書特色: ☆《紐約時報》、《華爾街日報》、亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

  • 詳細書訊

    本期目錄:

    -- 嘉獎是營運績效的催化劑 --

    ● 成功領導的4大面向
    ● 嘉獎可以強化領導成效

    -- 經理人要善用口袋裡的胡蘿蔔 --

    ● 有2種經理人懂得運用嘉獎
    ● 員工、企業雙贏
    ● 在領導4大領域培植胡蘿蔔

    -- 胡蘿蔔文化的4項基本構件 --

    ● 胡蘿蔔文化的3大支柱
    ● 先排除所有障礙
    ● 讓胡蘿蔔文化開步走
    ● 胡蘿蔔文化的煩惱


    主題看板:

    嘉獎計畫(Recognition Program)

    員工激勵專家尼爾森(Bob Nelson)認為,管理者不能再扮演以往的權威角色,而必須設法以更有效的方法,間接引爆員工潛力,才能創造企業最高效益。員工在完成表現傑出的工作後,最需要的往往是來自上司的感謝,而不只是調薪;對於辛苦的業務人員來說,金錢的報酬與獲得肯定是同等重要的。不論嘉獎的預算多寡,創意和誠意才是最重要的,一個體貼的手勢、真誠的感謝,都是不錯的激勵方式。企業經營者應該根據企業自身的條件、目標與需求,發展出一套專屬的嘉獎員工計畫。

    蓋洛普公司(The Gallup Organization)具有一套別出心裁的嘉獎方式,每年都會舉辦公司的「奧斯卡頒獎典禮」,約有500位來自公司各個部門的員工受邀出席頒獎典禮。受獎員工好比奧斯卡典禮上的明星,分別從3位入圍者中脫穎而出,上台領取獎牌或銀製獎杯。蓋洛普公司的一位主管表示,這種活動是公司文化中不可或缺的一部分,使得表現平平的員工也渴望和明星員工一樣,得到同事的認可。

    自我實現(Self-realization)

    在心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)提出的激勵理論中,自我實現是員工最高層次的需求,要有效激勵員工,必須體認自我實現是人的動力來源。自我實現需求包括成長、發揮潛力以及自我價值的實現。如果員工的自我實現得到了滿足,那麼員工就會是快樂振奮的,而且會因為自我實現更加相信自己的價值。在現代人的眼中,金錢不再是唯一追求的目標,工作的目的是為了豐富生命,發展自我。企業如果能夠提供合適的環境,幫助每位員工實現自我價值,必然有助於組織的發展。

    在世界知名企業中,了解自我實現的重要性,並且用於企業長期穩定發展的例子多不勝數。可口可樂(Coca-Cola)的理念是,只要能使員工感覺快樂、振奮而有價值,就能夠成功培育和保護品牌,並且讓員工把工作當作一種使命。甚至於員工在離開公司很多年之後,依然會保持著對可口可樂公司「可怕」的信仰:認為可口可樂是世界上最好的公司,堅持只喝4℃的可樂。法國拉法基集團(Lafarge Group)在管理模式中,將「幫助員工獲得成功」列為首要任務,成功讓品牌維持了300多年,並且躍居世界建材行業500強。

    嘉獎服務年資(Length-of-service Recognition)

    年資因素往往使組織在訂定獎勵制度時陷入兩難。按年資獎勵員工,會使員工產生「做得愈久,領得愈多」的念頭,一方面降低離職意願,卻無助於激勵績效。不考慮年資因素勢必違背員工期望,會使員工產生不滿,但是可以提高工作認同的程度。一項以台電員工為對象的研究就發現,年資在21年以上的員工,對工作上的認同明顯高於年資10年以下的員工。各家企業對服務年資長的同仁,有不同的嘉獎方式。聯強對於年資滿5年、10年、20年的員工,會發給特別獎金、特休假及獎章等,大眾電腦則是在員工年資每滿4的倍數,就頒贈一枚金幣。許多企業為彰顯對人才的感謝與珍惜,也逐漸調整嘉獎的資格與方式。台灣IBM公司以往每年都會在開年大會中,表揚服務年滿10年以上的資深員工。從2005年開始,另行在開年大會外舉辦「服務年資獎」慶祝會,表揚對象擴大到滿5年、10年、15年、20年的員工。另外,針對服務滿25年的員工,還特別慶祝餐會,請員工邀請家人與好友參加。從無形的精神面向肯定員工價值、鼓舞士氣,提高員工對公司的向心力,並且吸引一流人才加入。

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