大師輕鬆讀223:怎麼交出漂亮成績單?

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 20,031

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職場、商場、戰場,都是絕對「成王主義」的領域。再多大道理,終究抵不過最後成果,好即是好,壞便是壞,其餘的都是囉唆。或許還不到「Show me the money」,但絕對是「Show me the results」!

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  • 詳細書訊

    本期目錄:

    1. 認真工作不打混
    2. 努力銷售商品
    3. 讓顧客眼睛一亮
    4. 用人要謹慎
    5. 解聘要果決
    6. 樂在工作但盡本分
    7. 成果最重要

    主題看板:

    忙碌的員工(Busy Employees)

    員工處於管理鏈的末端,對於什麼工作才真正有價值,在認知上往往與管理階層產生極大的偏差,因為基層員工通常陷在中階經理人指派的大量低價值工作之中。為了證明自己「有用」,員工自己也會創造出一些工作。中國作家王海霞所寫的《職場動物進化手冊》中提到,「忙碌的員工基本上已經被矇上眼睛。」如果組織的管理傾向讓員工忙碌,大部分員工可能都是處於瞎忙的狀態。在企業組織內部,如果員工不得不猜測公司的目標、不得不揣測經理人話語背後的意思、不得不做大量無用的事情來證明自己「有用」,這種組織的效率不可能是高的。在企業組織中,如果所有人忙碌於眼前的工作,不論工作有沒有價值,都失去了深入思考的機會,無法提升現有的工作品質,也失去了思考與尋找新業務機會的空間。在組織中推行過度嚴格的工作價值判斷,也會導致喪失了工作自由度和空間。在這種狀況下,如果做有價值工作的人沒能得到獎勵,反而受到懲罰,那麼所有員工都會去做同樣的事。名列《財星》500大企業的3M公司,創新能力常常被歸功於組織的規定,允許員工挪出15%的工時用於「自己有興趣的項目」,也就是不符合公司價值評量的項目。這些員工自己有興趣的項目,正是該公司創新產品最大的源泉。Google董事杜爾(L. John Doerr)曾戲稱,「雖然我是公司董事,但是我也不知道公司是不是有人在做研發。」杜爾的意思同樣表達了,Google也是賦予員工極大自由的公司。

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    郭台銘掌握細節的方法是「拆解」與「簡化」,把問題、流程都拆解過再簡化,簡化的方式則是合理化、標準化。無獨有偶,遠雄企業團董事長趙藤雄在經營上所見略同,藉由SOP,讓5,000多位集團員工執行的品質,都能夠達到自己要求的高標準。趙藤雄曾說:「遠雄內部沒有半點可以摸魚的空間,經理人下的決策,都必須用SOP檢視……就連花蓮海洋公園養海豚,從飼料、維他命的使用、體檢、訓練、到水池水質都有SOP。」

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    勞動契約可以分為定期契約及不定期契約,其中不定期契約根據的是「雇用自由意志」(Employment-at-will)原則,也就是說勞資雙方皆可任意終止雇用關係,基本上不受法律限制,完全視契約雙方的自由意志。這種觀念來自19世紀後半的美國,受到工業革命影響,雇主與受雇者的關係已經被認定具有商業行為的性質,只要由雙方遞約,就具有法律效力。美國聯邦最高法院在20世紀初仍然主張,除非勞資雙方有特殊約定,否則限制雇主解雇受雇人權利的法律,將違反憲法保障雇主契約自由(Employer's Liberty of Contract)。我國勞基法的精神則是,雇主原則上應與勞工簽訂不定期契約,也就是說沒有預定到期日。勞工一經雇用,除非有特定情形或是勞工自請離職,都可以做到退休。為了避免雇主規避,勞基法第9條也特別限制,只有4種工作可以簽訂定期契約,分別是:1.臨時性,例如百貨公司雇請勞工發送廣告傳單;2.短期性,例如選舉期間候選人聘雇司機駕駛宣傳車;3.季節性,例如生產番茄醬的公司,在番茄產季增聘人力;4特定性,例如公共建設或專案研究計畫的助理人員等。

    在雇用自由意志原則下,雖然雙方都有終止契約的權力,但實務上仍然偏重雇主的權益,因為受雇者可能迫於現實,考慮到轉業困難,以及退休金與福利等既得利益,無法任意離職。就雇主來說,辭退員工固然會增加招募及訓練成本,但是雇主在勞動市場中找到替代人力,相對較為容易,因此在雇傭關係中其實是居於優勢的,全球化引起的外包風潮,其實就是最佳注解。美國國會曾在1988年制定〈勞工調適及再訓練預告法〉(Worker Adjustment and Retraining Notification Act),規範關廠及大量解雇的狀況,但事實上對資方採取轉包、縮小規模、部分關廠或遷廠等決定,大多還是尊重雇主立場,成效並不顯著,即使連知識經濟時代的電腦和生物醫學等事業的員工,都難免受到不利影響,受雇者必須本身具備絕佳條件,否則通常無法擁有與雇主對等的談判能力。

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