大師輕鬆讀222:剛剛好完美的管理

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 19,153

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怎樣才是個好主管?專家學者權威一籮筐,誰聽過基層員工怎麼想?員工需要的「管理」不算多也不算少,做好12項關鍵的支援與協助,便是員工心目中營造高績效工作環境的完美主管。

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  • 詳細書訊

    本期目錄:

    要務1:讓成員了解自己該努力的方向
    要務2:提供成員所有必要工具
    要務3:真正做到適才適所
    要務4:嘉勉傑出的表現
    要務5:真心關懷每位成員
    要務6:培養並協助成員個人發展
    要務7:看重每位成員的意見
    要務8:幫助員工體認自己工作的重要性
    要務9:網羅其他傑出的人才
    要務10:營造成員間親密的友誼
    要務11:定期親自評量成員績效
    要務12:提供學習成長的機會

    主題看板:

    人性需求(Human Needs)

    管理大師馬斯洛(Abraham. H. Maslow)曾提出「人性需求理論」,認為人性的基本需求類似金字塔層級,由第一層開始分別為生理、安全、愛與歸屬、受人尊重,到頂端的實現理想等5類。然而高斯蒂克(Adrian Gostick)與埃爾頓(Chester Elton)合著的《隱形員工》(The Invisible Employee)則提出,現今部分管理者有錯誤的管理態度,「很清楚頂頭上司對他們有什麼要求,也了解公司有哪些顧客和需求」,但「那些替他們賣命完成工作的員工需求,卻知道的少得可憐。」施振榮在宏碁任內,要求人資處和福委會,必須把員工福利當做「事業」,把同事當作「客戶」看待。因此華碁幼兒中心、健身中心等單位的負責人,每年都要像各部門主管一樣,提出年度營運計畫,並且要為是否達到目標負責。在強大營運壓力下,各福利事業也都卯足勁,以推陳出新的服務滿足宏碁員工的需求。

    員工投入(Employee Engagement)

    所謂員工投入是指,員工在情感上和理性上,對企業有很強的認同,願意貢獻所長,並且致力達成組織目標。員工投入的表現,簡單來說有3個S:1.Say,員工為公司說好話;2.Stay,員工有很強的意願要留在公司工作;3.Strive,員工承諾並付出額外努力,追求公司的成功。研究顯示,工作壓力對於員工投入並沒有顯著的影響,影響基層員工投入的壓力,如果來自工作以外,通常有經濟壓力、家庭壓力、與同儕競爭的壓力等,而來自工作內某些構面的壓力,則有角色模糊、角色衝突等。美國學者古柏曼(Edward L. Gubman)推導出員工投入的方程式:員工投入=適才適所的工作× 正面的工作環境(What you do × Where you do it)。古柏曼指出,只要雇主在工作安排、職涯發展、領導、公司文化、政策及工作環境品質等各個項目,都訂出配套措施,就可以激勵員工,提高員工在工作上投入的程度,這樣對企業的經營績效自然有正面助益。

    實務上來說,影響員工投入的關鍵問題有以下幾項:員工是否了解企業的發展目標?員工能否直接影響企業的成功?能否明確自己的職責?要解決這幾項關鍵問題,作法分別有:1.參與管理(Participate Management),給予員工足夠的時間, 參與攸關本身利益的事務。2 . 代表參與(Representative Participation),由員工推選組成代表團,代表全體同仁執行權力,參與組織決策。3.品管圈(Quality Circles),由8至10位員工及督導人員組成,共同承擔品管職責,並查詢起因、提出可行方案並著手改進。4.員工認股計畫(Employee Stock Ownership,ESOPs),不論成員是公司的員工或老闆,只要服務於該公司,擁有公司部分股票,都可稱為員工認股。

    人生而有別(Innate Talents)

    由巴金漢等人(Marcus Buckingham)所著的《發現我的天才》一書指出,大部分企業認為,只要花大錢訓練員工,就能彌補員工能力的缺陷。企業之所以會這樣看待員工,是基於2項錯誤的前提:1.每個人只要經過學習,幾乎能夠勝任所有工作。2.每個人最大的成長空間,就在於自己最弱的領域。但是,改善員工缺點終究只是「損害控制」(Damage Control),不是開發能力。更重要的是,這種作法無法幫助員工或組織達到世界級的水準。哈佛大學心理學教授麥克里蘭(David McClelland)倡導的「職能」(Competency)概念指出,人的特性就像是浮在海面上的冰山,突出在海平面的只是技術(Skill)和知識(Knowledge),至於在海平面以下的部分,則好比是隱藏在內心的特質,例如自我的想法(Self-concept)、特性(Traits)以及動機(Motive)。在知識經濟的時代,有系統幫助員工了解自己冰山下的特質,快速找到擅長的領域,發揮所長,也屬於企業效率的一環。職能模式在人力資源管理上,已經廣泛運用在人才遴選徵聘、接班人計畫、培訓發展與績效改進,並且被視為人力資源發展的基礎工具。

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