大師輕鬆讀201:沃爾頓的10大經營智慧

  • 出版日期:2012/02/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 20,600
電子書售價:NT$ 90

本書為流動版面EPUB,適合用 mooInk、手機、平板及電腦閱讀。

天下第一店沃爾瑪的創辦人山姆‧沃爾頓,在生命最後一年,歸納出一生經營最精闢的結論,10大智慧,以及46像聰明做法。不論你是不是經營者,絕對可以從沃爾頓的智慧領悟出自己的「經營之道」。

本期目錄:

經營智慧1:全心投入,永保熱忱
經營智慧2:跟夥伴分享成功
經營智慧3:要達成夢想,就要激勵團隊
經營智慧4:時時溝通,讓員工知道你的關心
經營智慧5:感謝並表揚員工的努力與成果
經營智慧6:慶祝自己與團隊的成功
經營智慧7:傾聽員工意見,吸取經驗
經營智慧8:設法超越顧客的期待
經營智慧9:控制開支,省出一片天
經營智慧10:永遠要力爭上游,挑戰現況

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  • 詳細書訊

    主題看板:

    山姆‧沃爾頓(Sam Walton)

    沃爾頓在1918年出生於美國奧克拉荷馬州(Oklahoma)的小鎮金費雪(Kingfisher)。在沃爾頓成長的年代,美國中部密蘇里、奧克拉荷馬、堪薩斯、阿肯色等州受到經濟大蕭條(Great Depression)嚴重衝擊,物資缺乏、生活水準普遍低落。在這樣的環境下,沃爾頓7歲就靠送牛奶和報紙賺零用錢,讓沃爾頓養成勤儉的生活態度,以及對金錢的謹慎態度,「勞動讓人有價值」也成了沃爾頓教育子女的核心理念。沃爾頓的父親熱愛交易,他在耳濡目染下也對商品的交易產生濃厚興趣,而母親鼓勵他永遠保持旺盛的企圖心及必勝的決心,使他從求學時代起便積極向上、熱愛競爭。沃爾頓在密蘇里大學取得經濟學學士學位,並且在1940年畢業後加入二次世界大戰,在陸軍情報部門服役。二戰結束後,沃爾頓和妻子海倫用2萬5,000美元的資本開了一家雜貨店,專賣5至10美分的商品,當時就以「每日最低價、不滿意包退」作為經營宗旨。1962年,沃爾頓創辦沃爾瑪,從此以「低利潤、少庫存、大量進貨、控制成本、善用資訊工具」的模式,為零售業訂下了嚴格的標準,並且對消費者的採購習慣造成了革命性改變。沃爾頓一生熱情投入零售業,他曾說:「打從一開始我就愛上零售業,至今依然不變,而一切也都順利如願。」沃爾瑪前執行長葛拉斯(DavidD.Glass)最欣賞的人就是沃爾頓,他評論說:「自從我認識沃爾頓以來,他每天都致力進行改善,沒有一天停止過。」

    天天低價(Everyday Low Pricing,EDLP)

    「天天低價」是零售業非常重要的定價法,是指零售商推出常態性低價,只會有少數短暫性價格折扣或者根本沒有折扣活動,換句話說,就是不再降價促銷。美國的沃爾瑪和英國的Asda推行EDLP多年,是最具有代表性的企業。在台灣,2002年底屈臣氏推出的「我敢發誓」,也是典型的EDLP定價方式。跟EDLP相對的,就是「高低定價法」(High-Low Pricing),是指日常價格較高,但是經常針對某些商品進行短暫性的低價促銷,促銷價格常常遠低於對手的天天低價,並且每週、甚至每天更新促銷商品,還會在商店內外,舉凡採購快訊、店門口廣告、店內的吊旗、貨架標示等,都用醒目大字提示顧客哪些商品正在促銷。家樂福的「天天都便宜」,就是採用這種作法。由近幾年零售業趨勢來看,EDLP已逐漸取代高低定價法。

    天天低價的作法是,零售商要求製造商以低於正常價格10%到15%的特價,將產品賣給零售商,這樣就可以降低產品的零售價格,以吸引更多的消費者。至於降價的基礎可以是供應商自行吸收,省下原來用於廣告和促銷活動的預算,或是由零售商吸收,也就是放棄原來供應商用來鼓勵零售商進貨的折讓。只要供應商與零售商能夠共同找出節省成本的方法,做到EDLCP(Every Day Low Cost Provider),那麼EDLP和EDLC就能夠產生正面效果,萬一EDLC超出合理的價格範圍,也有可能產生其他的問題。對零售商來說,EDLP在營運上主要有兩項益處。

    1.建立顧客對公司價格的信心:因為經常打折、辦促銷活動,會侵蝕顧客對於每日貨架上價格的信心,而且促銷活動成本高,顧客其實也沒有太多耐心細看DM上的特價訊息。
    2.改善營運效能:為了要每天提供便宜的商品,零售商不得不更妥善做好存貨管理、降低缺貨率,並且簡化業務流程,追求營運成本的最小化,才能獲得更大利潤,再用利潤投資新技術,形成過良性循環一再降低成本、擴大營業額,進一步放大利潤。

    夥伴(Associates)

    「夥伴」是沃爾瑪對員工的稱呼,沃爾瑪雖然是家族企業,卻很早就讓員工全員入股和員工建立合夥關係,強調創業精神,堅持不組工會,改採簡單的激勵措施與員工共同降低成本。主要作法包括:

    1.利潤分享計畫,配合「短缺防治計畫」一同實施,建立員工對公司的信心,並且減少偷竊損失。
    2.員工分紅和認股權制度,結合公司利益與員工利益。
    3.參與式經營,充分揭露所有門市的利潤、營業額、折價幅度等資訊,讓夥伴們像合夥人一般,共同分擔經營責任。
    4.折價存貨員工優惠購物計畫。

    除了員工之外,沃爾瑪與供應商的夥伴關係,也改善了過去供應商跟零售商獨立作業的狀況。具體作法是靠電腦分享資訊,製造商可以掌握沃爾瑪的銷售狀況,決定生產和運銷計畫,共同減少成本、增加利潤。沃爾瑪早期招募員工只重經驗、不重學歷,後來為了因應快速成長,引進年輕、高學歷的人才,卻一度在沃爾頓第一次退休後彼此水火不容。一直到找來葛拉斯,才重建了「重視團隊精神、願意相互合作支援」的精神。

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