大師輕鬆讀121:創造市場不搶先,在搶時機

  • 出版日期:2012/07/01
  • 語言:繁體中文
  • 字數: 14,674
電子書售價:NT$ 90

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主流設計崛起,大眾市場確立,抓穩進場時機——後發制人!


本期目錄:

1. 了解嶄新市場一開始如何形成
2. 預測嶄新市場最有可能的演進方式
3. 採用最適的商業架構

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  • 詳細書訊

    主題看板:

    後發制人(Fast Second)

    企業對於何時進入市場,有兩種主要的策略,先發制人與後發制人。後發制人者認為,開拓市場要花費很大的成本而且不確定可以回收,等到先發制人者的主流設計在市場上崛起時,再藉由擴大市場需求、降低成本和價格、為產品重新定位來積極爭取市場。先發制人者則認為,企業應在市場形成時就先進入市場,因為企業的品牌容易成為領導品牌,後來進入的企業將很難動搖其地位。先發制人者雖然能夠搶得先機,但是如果企業的產品技術不夠純熟,或建立的競爭優勢容易被複製,就很可能造成花錢替後進競爭企業培養市場的情況。不過後發制人者雖然可以不用負擔市場培養成本,並可獲得先發制人者的經驗,在市場發展成熟時進入市場,但是要改變消費者先入為主的消費觀念,可是非常困難的。對於切入市場的最佳時機,並沒有固定的答案。比如奇異電氣(GE),就把最佳市場切入點定在距離市場成長期六個月前,因為奇異判斷當時市場趨勢已成形,並且有把握在六個月內生產高於現有產品水準的產品,屆時可以獲得最大的利益。

    美國寶鹼公司(P&G)便曾利用後發制人策略,順利拿下牙膏市場的領導地位。1953年,寶鹼有鑑於牙膏市場已發展成熟,推出可立明牙膏,寶鹼以經營香皂的方式來銷售牙膏,在該年底,就已經搶下20%的牙膏市場。之後,寶鹼為擴大市場需求,將銷售重點放在預防齲齒,推出新的固麗齒牙膏,添加新的氟化物,還請來牙科協會為商品背書。在強力宣傳之下,寶鹼一舉打敗高露潔,成為美國銷售成績居冠的牙膏品牌。

    激進創新(Radical Innovation)

    激進創新指的是顛覆原有的核心概念,創造出全新的核心設計,為了因應新的核心設計,將概念與元件以新的方式連結。通常這類型的創新型態會產生新穎且具有支配力量的全新設計。激進創新所需的技術變化高,同樣地,消費者增加的利益也提高了。幾乎所有有潛力顛覆組織,或既有經營模式的技術創新,都是激進的。激進創新使得行之有年的技術被取代,創造出新市場,並且導致以舊技術為經營模式的企業每況愈下。激進創新儘管有優點,但是往往得負擔很大的成本和風險,而且通常要很長的時間才能看到成果。

    日本前國營電信公司(NTT DoCoMo)有感於語音通訊市場接近飽和,但是建置3G網路的資本卻不斷擴大,於是獨步全球開發了i-Mode手機無線上網服務。但i-Mode上市初期不以有上網習慣的商務客層為經營主力,反而以年輕人為主力,結果這項激進創新的產品在兩年內便吸引了三千萬名使用者,成功開創市場。

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